中國的跨國公司真的跨國嗎？

在中國政府號召中國企業應該"走出去"或"走向世界"的大背景下，許多觀察家都期待著中國的跨國公司將會在世界範圍內的國際消費市場上為自己鎖定越來越大的份額。也許，這最終是會發生，但就目前而言，中國的跨國公司離在國際商業界這個超級聯賽中成為合格的一支參賽隊尚有很長的一段路要走。

你能說出多少中國品牌呢？絕大多數人很可能只說得出十個不到或者甚至只有五個。我們都知道青島啤酒，中國航空，中國銀行和聯想電腦，也許有些人還知道華為科技，海爾家電或者中國移動。但是，以上品牌沒有一個進入了《商業週刊》和Interbrand（譯註：國際領先的綜合性品牌戰略顧問和設計公司）彙編的2011年年度全球百大品牌之列。而那些所謂的中國最著名跨國公司離諸如可口可樂、通用電氣、英特爾、麥當勞、谷歌、迪斯尼、本田、索尼、大眾及類似的全球品牌巨人尚有遙不可及的距離。

然而，當你以總收入來衡量的話，不可否認的是中國企業在全球排名中已穩步上升。在2001年的財富500強中，只有12家中國企業在列。僅僅是十年之後，2011年這個數字躥升至61家（包含總部設立在香港的4家）[譯註：2012年這個數字躍升至73家中國大陸和香港企業上榜，中國目前在這份全球榜單上位列第二，已經超越了日本，但仍遠遠落後美國。] 在2010年，這61家中國企業總年收入折合2.89萬億美元，總利潤估計達到了1761億美元。當年上榜的57家大陸企業中，有49家為國有企業。

必須承認，《財富》500強中的中國企業佔有及排名顯示了中國企業的日益增長的影響力。但我們也應該看到，這種情況並不意味著這些企業就一定是在國際舞台上活躍的，或者甚至我們得懷疑它們是否是一個真正的跨國公司。當以境外資產及銷售來衡量這些企業時，我們可以清楚的看到，除了極個別情況，這些中國企業仍主要在中國境內經營。換句話說，儘管近些年政府的「走出去」政策引導和金融刺激不可謂不出力，但那些領先的中國公司仍然在這方面不給力。

那麼這些中國「跨國公司」在走向世界的過程中到底碰到了什麼困難呢？我們覺得以下十個因素可能是其原因。

第一，很少真正有中國企業能夠全球化運營。海爾，華為以及國家石油公司諸如中石化、中海油和中石油等可謂僅有的在全球範圍內運作資本、經營及銷售的公司。中國許多其他的跨國公司（銀行、汽車製造公司、自然資源公司及IT公司）僅僅是在其他某些大洲有投資及業務，絕大多數離全球生產、營銷、配送、物流、供應、研發及人力資源網路有很大的距離。

第二，這些中國跨國公司的「阿基里斯之踵」在於人力資源，尤其是管理者能力。熟練使用多種語言及多元文化融合的管理人極其稀缺。所有針對中國公司的評估報告都把此項列為重要缺陷。由全球跨國諮詢公司麥肯錫主導的2005年研究報告估計，到2020年，中國的跨國公司的全球管理人才需求將達到75000人。正因為如此，中國的學生如潮水般湧向中國和外國的各大MBA課程。迎合中國市場的遠程MBA教育也繁榮起來。但，僅課堂內的訓練是不夠的，因為這種訓練不足以代替廣泛的國際實際運作經驗。有些中國企業利用全球經濟危機的時機雇佣（大多是年輕的）被原公司解雇的在紐約、倫敦、香港及其他地方的員工。例如，在2010年，《中國日報》報導中國企業在海外的分支機構已經雇佣了總數大約為80萬的外國僱員。

第三，與之相關的，中國企業及其領導層展示出來的是他們無力擺脫本國企業文化及商業運作模式。中國企業文化通常將人際關係置於組織機構關係之上，而且商業決策通常著眼於短期利潤。其中往往也缺乏透明性及監管，這導致腐敗問題高發。此外，中國企業高度的政治化：也就是說，很多企業內部有中國共產黨基層黨組織及其成員。絕大多數的著名中國國有企業的CEO都是由中國共產黨組織部任命，對於中國跨國公司來說，亦是如此。然而，與這些中國競爭者不同，大多數西方跨國公司的自身運作不涉及任何政治性話題。當然，不同點還不僅止於此。西方企業文化側重管理層與員工之間的團隊及合作、詳細可行的長期計畫、運作透明度及監管、多元文化融合、對腐敗問題的嚴肅懲戒以及企業內互相關係的系統制度化。

第四，正如上面所說， 中國企業的全球品牌影響力非常弱。而建立這種品牌需要的是對於廣告及客戶培養的巨大投資以及持之以恆的資源配給。擁有一個有特色的、非中文的名字會有所助益。

第五，中國企業喜歡通過兼併和收購的模式來實現走向世界的目標，因為這是達成獲取先進技術、銷售網路、已建立起來的卓著品牌和其他戰略資產的速效藥。更精確的說，鑒於中國企業中缺乏具有跨文化環境工作經歷、掌握多種語言的員工，並且很多人對於當地工作環境亦不熟悉，對於中國跨國企業來說，更容易方便的是僅購買外國公司的部分股份，這樣他們亦能獲取這些要素並一舉抵消自己的不足。儘管近年來中國的兼併和收購在數量和金額上有所飆升，但到目前為止，他們並不是非常成功。一份報告估計，在2008年至2010年的300個中國海外兼併收購項目中，90%都是失敗的，而中國的企業在收購後喪失了他們公司價值的40-50%。這種情況對於在科技、通訊以及自然資源部門的企業尤其如此。

第六，儘管有些中國企業制定了全球化的商業計畫及戰略，但絕大部分企業並沒有這麼幹。說白了，走向世界的努力其實是由下列因素所驅使：被壓抑的現金要尋求在中國這個已飽和市場以外進行投資；政府的「走出去」的強硬政令（對於這麼做的企業予以獎勵，對於不這麼做的企業予以懲罰）；對於外國複雜性所抱有的天真爛漫的幻想；一種渴望盡快實現利潤最大化、而非建立一種穩定的收益流的衝動；以及頻繁的變更決策和方向的管理傾向。

第七，儘管中國企業確實是傾向於有明晰的業績指標、激勵計畫以及提供職業保障，然而他們並不在其他管理領域取得高分。大型中國企業，包括中國政府在內，都有極度嚴格的等級體系。中國的組織文化強調紀律和服從，這種文化必然營造出風險厭惡和不鼓勵首創精神的大氣候。成為企業家（中國公司當然是企業）不同於具有創新精神和創造力。此外，中國觀念中的團隊合作導向的是緊跟領導的指示，而非在西方組織中普遍的平等主義及合議模式。對於明確界定職場角色和等級體系的偏好通常意味著中國人並不能很好的適應偏重權力下放以及個人首創精神的管理結構——並且這已經導致中國兼併西方企業後一再產生文化衝突。 對中國跨國公司來說，職業生涯中的（再）培訓極為稀少，而對西方公司則是必不可少的。

中國企業傾向於培訓一個員工某一確定的技能和職業能力，並且希望他們能永遠安分於這個崗位。然而，許多西方企業採取的是更為靈活的個人發展計畫，該計畫往往更側重自我提高、再培訓以及公司內崗位的流動及超越專門化技能的通才能力。這經常是或者通過公司內旨在發展新崗位技能的培訓來實現，或是通過公司外的職業中期培訓——通常稱為管理者研修——來實現。管理者研修通常在為期一個月的沃頓商學院、肯尼迪學院、歐洲工商管理學院、倫敦商學院或其他類似提供公司管理提升效果的機構進行。中國的商學院，諸如上海的中歐國際商學院，香港科技大學商學院或者北京大學光華管理學院都在不斷提高中，但這些機構離在國際一流水準中佔有一席之地仍有一段距離。儘管職業中期培訓在中國共產黨及中國政府中是必須的，但這種組織文化在中國的企業界尚未普及開來。

第八，中國企業適應國外的法律、監管、稅務及政治環境的能力尚有缺陷。透明運作及良好的公司治理並不是中國企業的特徵，中國企業往往為人所知的是其不透明的決策機制、頻繁的商業賄賂經營及欺詐性的會計手法。極少有中國企業配備有精通海外戰略國家法律及監管體系的內部法務機構。對東道國監管體系缺乏耐心，對於公司的海外運作有消極的影響，尤其是當中國公司想要在國外股票市場上市時更是如此：很多中國公司在美國IPO前向證券管理機構提交了不誠實的信息。中國公司也常常和懷疑中國投資影響本國國家安全的外國政客發生衝突。

第九，中國企業在與國外競爭者過招時很少進行盡職調查，這意味著他們經常忽視潛在夥伴及對手的長處和弱點。結果，他們會發覺自己很難利用自己的比較優勢。

最後，在尋找國外合作夥伴時，很多中國跨國企業在「互惠問題」上卡殼。許多中國企業尋求進行合作的國外跨國公司或者是已經在中國運作多年，或者是尋求進入中國市場的機會。前者大多體驗了多年的中國式官樣文章、投資障礙，或者已經有了其他的令人沮喪的和成本高昂的經歷（儘管可能他們仍有利可圖）；後者往往想要拿到進入中國市場的入場券。以上兩種情況下，這些外國跨國公司都指望中國企業幫助他們把進入中國的事情簡單化。也就是說，對於他們而言，這是一種非正式的商業利益交換：你幫助我們進入中國市場，我們幫助你走出去。然而，問題是很多中國跨國公司在公司結構上是分叉的，意味著公司內國內市場部門和海外部門之間往往會有一個官僚化的防火牆，這導致公司內兩者之間的溝通管道不暢。此外，中國商業夥伴其實並不必須要負責改善外國企業在中國的境遇，或者解決其在中國的問題，因為這些都是中國當地政府機構的領域。故，以上這些互相競爭性的動機通常只能導致中國和國外跨國公司之間期望的錯配。

鑒於以上這些原因，中國公司在走向世界的過程中面臨一系列的障礙。他們面前有一條非常陡峭的學習曲線。隨著時間的推移，我相信他們肯定會逐漸學習並適應，就像中國人在所有的職業領域所展現出來的那樣有活力和能力。但是必須看到，這些障礙絕非無關痛痒。換句話說，中國的跨國公司在全球商業環境中，仍然在蹣跚學步。

原文：Are China's Multinational Corporations Really Multinational?
發表：2012年7月10日
作者：瀋大偉（David Shambaugh），布魯金斯東北亞政策研究中心外交政策非常駐高級研究員