在9月初奶粉事件全面爆發後的幾天之內，三鹿看上去曾頗為龐大的資產就開始大量縮水。 「其最重要的幾十億元無形資產蕩然無存」，乳業分析人士王丁棉對《第一財經日報》說，布局全國的銷售渠道在此次事件中被打得七零八落，曾經笑傲行業的人才 團隊也因奶粉事件被飽受質疑，奶源甚至成為包袱。
目前，三鹿讓人心動的只有一些固定資產。據公開資料，2007年底，三鹿總資產16.19億元，總負債3.95億元，淨資產12.24億元。儘管仍不乏二線國內乳企表達了競購意向，但三鹿能否被最後救活，還是個大大的問號。
銷售額一度高達103億元的中國奶粉老大，為何在短短几年內,走到今天？
「產品聯合」之憂
多位熟悉三鹿前董事長田文華的業內人士認為，田文華曾被她眾多部下視為「不好糊弄」，因為身在三鹿40年的她對這個企業實在太過熟悉。
1956年2月16日，散居在石家莊郊區的18戶奶農，把32頭牛、170隻羊趕到一起，組成「幸福乳業生產合作社」，這就是三鹿集團的前身。十年後的8 月，從張家口農專畜牧獸醫專業畢業的田文華留校任教。 1968年8月，田文華來到三鹿前身石家莊牛奶廠，做過獸醫、會計、辦公室主任。 1987年承包石家莊乳業公司的田文華，成為總經理、黨委書記。
據三鹿名譽董事長高玉成回憶，1983年三鹿與東北和杭州的兩家食品廠，千方百計拉到「化母乳化奶粉」攻關項目，這款後來被稱為嬰幼兒配方奶粉的產品,最終給三鹿帶來了輝煌和滅頂之災。
據三鹿退休高層回憶，田文華主導下的資本變革，真正讓名不見經傳的三鹿走向強大。 1993年11月，三鹿與唐山市第二乳品廠實行「產品聯合」，這種實際上就是貼牌生產的合作方式，被認為是成功經驗在三鹿內部推行。之後三鹿又控股參股多 家企業，但「產品聯合」的模式幷沒有消失，據三鹿高層編撰的《三鹿人成功之路》，2004年其擁有的21家工廠中就有6家貼牌企業。
據最新公開資料，在河北省11個地區，每個地區都有三鹿貼牌工廠，在石家莊就有幾家。三鹿採取方式是，以品牌作為交換，收取51%的利潤。在經營 管理上，三鹿有派駐人員，但由於三鹿不掌控工廠，所起的作用不大。這種貼牌生產，能迅速帶來規模的擴張，可也給三鹿產品質量控制帶來了風險。本報記者瞭解 到，至少在個別貼牌企業的管理上，三鹿的管理幷不嚴格。
以一家甘肅貼牌工廠為例，「三鹿每年派人來一兩次，但幷不常駐我們廠」，此奶企一位負責技術的中層領導對本報記者說。這家貼牌工廠新聞發言人沉先生也對本報記者說，各批次送檢樣品都是自己郵寄到石家莊三鹿進行檢測，而非三鹿主動採集。
後發追趕之險
幾年前，三鹿還幷不風光。
當時，消費熱點由奶粉轉到液態奶，伊利前董事長鄭俊懷抓住了這一趨勢，強勢進軍能長途運輸的UHT液態奶，成就了伊利，甚至幾年後誕生的蒙牛也利 用這一機遇快速發展。 1999年宣布進軍液態奶的三鹿時間雖不晚——當時的伊利還沒有成氣候，蒙牛剛剛誕生，但三鹿最終還是未能在液態奶市場稱雄，集中於中低端市場的奶粉業務 仍是三鹿的「命根子」。
最近幾年，液態奶利潤直線下滑，利潤率高達10%~15%的奶粉業務反而成為行業熱點，曾經不被看好的三鹿成為最有發展潛力的公司。有行業人士曾 對本報記者表示，三鹿這是「因禍得福」，因為其當初動作遲緩而沒能在液態奶市場形成優勢，反而在利潤較高的奶粉行業做成全國老大。
可奶粉業務的火爆幷不能掩蓋其與伊利、蒙牛正在拉大的差距。
「三鹿在追趕伊利、蒙牛」。乳業分析人士陳瑜曾對本報記者說，尤其是在2005年與紐西蘭恆天然合資之後。據三鹿工商資料，合資公司董事會由7名董事組成，中方4名、外方3名，由中方出任董事長。合資後的三鹿全國化布局加速。
據公開資料，在2004年其還只擁有21家合資合作聯營企業，奶粉事件全面爆發時達到40多家，其先後在山東、黑龍江等多個地區工廠布局，公司產 能也迅速增長。據本報記者掌握的工商登記資料，以三鹿邢臺公司為例，2004年創建時其只有3條生產線，幾年間就擴張為8條生產線，幷在2007年一年就 成立2家分(子)公司，日產能達到800噸，幷制定了日產1000噸的規劃。
今年5月，三鹿收購黑龍江省佳木斯碩業乳業有限公司和牡丹江碩業乳業有限公司。對此收購，在《三鹿人》2008年第七期中，其當時的副總裁張振嶺 表示，三鹿在各地市場都出現供不應求的情況，這就急需通過外地市場戰略布局的形式來盡快解決產能不足的問題，實現五年規劃中，「中國發酵乳第一品牌」的目 標。其在發酵乳業務上與伊利、蒙牛分庭抗禮幷趕超之意明顯。
據三鹿工商資料，在合資之後幾年內，三鹿前後三次增加業務。
最近幾年，三鹿都是在以兩位數的速度增長。 2005年三鹿銷售額為74.53億元，2006年達到87億元，2007年則達到100多億元。
全行業重生「痛苦契機」
「三鹿擴張太快了」，一位不願透露姓名的乳業分析人士對本報記者說，「這讓其管理水平下降。」最近兩年三鹿經理人隊伍中引進不少「空降兵」 ，三鹿固有企業文化也在產生變化。
河北省一位退休高層領導也評論田文華說：「隨著企業的快速擴張，田文華頭腦開始發熱，出事就出在管理上。」
三鹿的快速擴張對原料奶產生巨大需求，而同時河北地區因為有更多乳企的加入，奶源爭奪加劇。據本報記者掌握的資料，在今年7月18日三鹿十屆三次 職工代表大會上，田文華佈置的2008年下半年五項工作中，第四項就是「加強奶源建設，充分保證原奶供應」，然而在實際執行中，三鹿仍將大部分資源聚焦到 了保證原奶供應上。
在奶源爭奪加劇情況下，對奶源需求的猛增，給三鹿奶源管理埋下「禍根」，尤其是在奶粉對奶源質量要求不高的情況下。
行業一般認為巴氏奶和酸奶對奶源質量要求較高，UHT奶次之，奶粉對奶源質量較低，冰激凌等產品更次之。據《財經網》報導，通過其調查，三鹿在石 家莊收奶時對原奶要求比其他企業低。這與三鹿30多萬噸產能中有25萬噸的奶粉產能有直接關係，而其他企業在當地少有奶粉工廠，無法消化質量較差奶源。
石家莊鹿泉小宋樓村附近一家養殖小區一年前給三鹿交奶，這家養殖小區負責人曾告訴本報記者，當時負責與三鹿接洽銷售的手下員工告訴他，只要每天交 奶超過20噸，三鹿檢驗要求就會大大降低。這種說法也得到一位當地奶業協會人士證實，「奶農告訴我，在奶源緊缺時期，企業檢測要求就會大大降低。」
不過，奶源管理的混亂，幷非三鹿「一貫作風」。三元乳業前總經理高青山公開表示，1998年後，三鹿的奶源建設曾是全國樣板。可以說，三鹿墮落之迅速是國內奶源管理混亂的一個表徵。奶源管理的混亂又只是眾多奶業混亂現象中的一個。
在過去十幾年，一兩個以速度為驕傲的企業帶領中國乳業向前衝，包括三鹿在內的眾多企業如果不在規模上緊跟，只有被市場淘汰。在醉心於規模之後，中 國奶業逐漸失去理智，不用紮實建設奶源，沒有奶源可以去搶；奶價賤於水，但仍大打價格戰以提高銷售額，可以擠壓沒有話語權的產業鏈條前端環節利潤；不用扎 實研發新產品，通過紮實研發得到的新產品可能不如「頭腦」策劃出現的新產品，在消費者不成熟情況下，可以造出各種「人造概念」產品，不負責任的營銷成為制 勝法寶，消費者連一些基本的真相都得不到。
小小的三聚氰胺在一夜之間懲罰了中國奶業。三鹿的倒下，從質檢總局在事件爆發後，多次檢測眾多乳企產品的結果回看，可謂集中揹負了中國奶業快速「增肥」的十年，所潛藏的深層憂患。三鹿快速擴張帶來災難，也由此重重壓到了整個中國奶業頭上。
(文章僅代表作者個人立場和觀點)
目前，三鹿讓人心動的只有一些固定資產。據公開資料，2007年底，三鹿總資產16.19億元，總負債3.95億元，淨資產12.24億元。儘管仍不乏二線國內乳企表達了競購意向，但三鹿能否被最後救活，還是個大大的問號。
銷售額一度高達103億元的中國奶粉老大，為何在短短几年內,走到今天？
「產品聯合」之憂
多位熟悉三鹿前董事長田文華的業內人士認為，田文華曾被她眾多部下視為「不好糊弄」，因為身在三鹿40年的她對這個企業實在太過熟悉。
1956年2月16日，散居在石家莊郊區的18戶奶農，把32頭牛、170隻羊趕到一起，組成「幸福乳業生產合作社」，這就是三鹿集團的前身。十年後的8 月，從張家口農專畜牧獸醫專業畢業的田文華留校任教。 1968年8月，田文華來到三鹿前身石家莊牛奶廠，做過獸醫、會計、辦公室主任。 1987年承包石家莊乳業公司的田文華，成為總經理、黨委書記。
據三鹿名譽董事長高玉成回憶，1983年三鹿與東北和杭州的兩家食品廠，千方百計拉到「化母乳化奶粉」攻關項目，這款後來被稱為嬰幼兒配方奶粉的產品,最終給三鹿帶來了輝煌和滅頂之災。
據三鹿退休高層回憶，田文華主導下的資本變革，真正讓名不見經傳的三鹿走向強大。 1993年11月，三鹿與唐山市第二乳品廠實行「產品聯合」，這種實際上就是貼牌生產的合作方式，被認為是成功經驗在三鹿內部推行。之後三鹿又控股參股多 家企業，但「產品聯合」的模式幷沒有消失，據三鹿高層編撰的《三鹿人成功之路》，2004年其擁有的21家工廠中就有6家貼牌企業。
據最新公開資料，在河北省11個地區，每個地區都有三鹿貼牌工廠，在石家莊就有幾家。三鹿採取方式是，以品牌作為交換，收取51%的利潤。在經營 管理上，三鹿有派駐人員，但由於三鹿不掌控工廠，所起的作用不大。這種貼牌生產，能迅速帶來規模的擴張，可也給三鹿產品質量控制帶來了風險。本報記者瞭解 到，至少在個別貼牌企業的管理上，三鹿的管理幷不嚴格。
以一家甘肅貼牌工廠為例，「三鹿每年派人來一兩次，但幷不常駐我們廠」，此奶企一位負責技術的中層領導對本報記者說。這家貼牌工廠新聞發言人沉先生也對本報記者說，各批次送檢樣品都是自己郵寄到石家莊三鹿進行檢測，而非三鹿主動採集。
後發追趕之險
幾年前，三鹿還幷不風光。
當時，消費熱點由奶粉轉到液態奶，伊利前董事長鄭俊懷抓住了這一趨勢，強勢進軍能長途運輸的UHT液態奶，成就了伊利，甚至幾年後誕生的蒙牛也利 用這一機遇快速發展。 1999年宣布進軍液態奶的三鹿時間雖不晚——當時的伊利還沒有成氣候，蒙牛剛剛誕生，但三鹿最終還是未能在液態奶市場稱雄，集中於中低端市場的奶粉業務 仍是三鹿的「命根子」。
最近幾年，液態奶利潤直線下滑，利潤率高達10%~15%的奶粉業務反而成為行業熱點，曾經不被看好的三鹿成為最有發展潛力的公司。有行業人士曾 對本報記者表示，三鹿這是「因禍得福」，因為其當初動作遲緩而沒能在液態奶市場形成優勢，反而在利潤較高的奶粉行業做成全國老大。
可奶粉業務的火爆幷不能掩蓋其與伊利、蒙牛正在拉大的差距。
「三鹿在追趕伊利、蒙牛」。乳業分析人士陳瑜曾對本報記者說，尤其是在2005年與紐西蘭恆天然合資之後。據三鹿工商資料，合資公司董事會由7名董事組成，中方4名、外方3名，由中方出任董事長。合資後的三鹿全國化布局加速。
據公開資料，在2004年其還只擁有21家合資合作聯營企業，奶粉事件全面爆發時達到40多家，其先後在山東、黑龍江等多個地區工廠布局，公司產 能也迅速增長。據本報記者掌握的工商登記資料，以三鹿邢臺公司為例，2004年創建時其只有3條生產線，幾年間就擴張為8條生產線，幷在2007年一年就 成立2家分(子)公司，日產能達到800噸，幷制定了日產1000噸的規劃。
今年5月，三鹿收購黑龍江省佳木斯碩業乳業有限公司和牡丹江碩業乳業有限公司。對此收購，在《三鹿人》2008年第七期中，其當時的副總裁張振嶺 表示，三鹿在各地市場都出現供不應求的情況，這就急需通過外地市場戰略布局的形式來盡快解決產能不足的問題，實現五年規劃中，「中國發酵乳第一品牌」的目 標。其在發酵乳業務上與伊利、蒙牛分庭抗禮幷趕超之意明顯。
據三鹿工商資料，在合資之後幾年內，三鹿前後三次增加業務。
最近幾年，三鹿都是在以兩位數的速度增長。 2005年三鹿銷售額為74.53億元，2006年達到87億元，2007年則達到100多億元。
全行業重生「痛苦契機」
「三鹿擴張太快了」，一位不願透露姓名的乳業分析人士對本報記者說，「這讓其管理水平下降。」最近兩年三鹿經理人隊伍中引進不少「空降兵」 ，三鹿固有企業文化也在產生變化。
河北省一位退休高層領導也評論田文華說：「隨著企業的快速擴張，田文華頭腦開始發熱，出事就出在管理上。」
三鹿的快速擴張對原料奶產生巨大需求，而同時河北地區因為有更多乳企的加入，奶源爭奪加劇。據本報記者掌握的資料，在今年7月18日三鹿十屆三次 職工代表大會上，田文華佈置的2008年下半年五項工作中，第四項就是「加強奶源建設，充分保證原奶供應」，然而在實際執行中，三鹿仍將大部分資源聚焦到 了保證原奶供應上。
在奶源爭奪加劇情況下，對奶源需求的猛增，給三鹿奶源管理埋下「禍根」，尤其是在奶粉對奶源質量要求不高的情況下。
行業一般認為巴氏奶和酸奶對奶源質量要求較高，UHT奶次之，奶粉對奶源質量較低，冰激凌等產品更次之。據《財經網》報導，通過其調查，三鹿在石 家莊收奶時對原奶要求比其他企業低。這與三鹿30多萬噸產能中有25萬噸的奶粉產能有直接關係，而其他企業在當地少有奶粉工廠，無法消化質量較差奶源。
石家莊鹿泉小宋樓村附近一家養殖小區一年前給三鹿交奶，這家養殖小區負責人曾告訴本報記者，當時負責與三鹿接洽銷售的手下員工告訴他，只要每天交 奶超過20噸，三鹿檢驗要求就會大大降低。這種說法也得到一位當地奶業協會人士證實，「奶農告訴我，在奶源緊缺時期，企業檢測要求就會大大降低。」
不過，奶源管理的混亂，幷非三鹿「一貫作風」。三元乳業前總經理高青山公開表示，1998年後，三鹿的奶源建設曾是全國樣板。可以說，三鹿墮落之迅速是國內奶源管理混亂的一個表徵。奶源管理的混亂又只是眾多奶業混亂現象中的一個。
在過去十幾年，一兩個以速度為驕傲的企業帶領中國乳業向前衝，包括三鹿在內的眾多企業如果不在規模上緊跟，只有被市場淘汰。在醉心於規模之後，中 國奶業逐漸失去理智，不用紮實建設奶源，沒有奶源可以去搶；奶價賤於水，但仍大打價格戰以提高銷售額，可以擠壓沒有話語權的產業鏈條前端環節利潤；不用扎 實研發新產品，通過紮實研發得到的新產品可能不如「頭腦」策劃出現的新產品，在消費者不成熟情況下，可以造出各種「人造概念」產品，不負責任的營銷成為制 勝法寶，消費者連一些基本的真相都得不到。
小小的三聚氰胺在一夜之間懲罰了中國奶業。三鹿的倒下，從質檢總局在事件爆發後，多次檢測眾多乳企產品的結果回看，可謂集中揹負了中國奶業快速「增肥」的十年，所潛藏的深層憂患。三鹿快速擴張帶來災難，也由此重重壓到了整個中國奶業頭上。
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