在9月初奶粉事件全面爆发后的几天之内，三鹿看上去曾颇为庞大的资产就开始大量缩水。 “其最重要的几十亿元无形资产荡然无存”，乳业分析人士王丁棉对《第一财经日报》说，布局全国的销售渠道在此次事件中被打得七零八落，曾经笑傲行业的人才 团队也因奶粉事件被饱受质疑，奶源甚至成为包袱。
目前，三鹿让人心动的只有一些固定资产。据公开资料，2007年底，三鹿总资产16.19亿元，总负债3.95亿元，净资产12.24亿元。尽管仍不乏二线国内乳企表达了竞购意向，但三鹿能否被最后救活，还是个大大的问号。
销售额一度高达103亿元的中国奶粉老大，为何在短短几年内,走到今天？
“产品联合”之忧
多位熟悉三鹿前董事长田文华的业内人士认为，田文华曾被她众多部下视为“不好糊弄”，因为身在三鹿40年的她对这个企业实在太过熟悉。
1956年2月16日，散居在石家庄郊区的18户奶农，把32头牛、170只羊赶到一起，组成“幸福乳业生产合作社”，这就是三鹿集团的前身。十年后的8 月，从张家口农专畜牧兽医专业毕业的田文华留校任教。 1968年8月，田文华来到三鹿前身石家庄牛奶厂，做过兽医、会计、办公室主任。 1987年承包石家庄乳业公司的田文华，成为总经理、党委书记。
据三鹿名誉董事长高玉成回忆，1983年三鹿与东北和杭州的两家食品厂，千方百计拉到“化母乳化奶粉”攻关项目，这款后来被称为婴幼儿配方奶粉的产品,最终给三鹿带来了辉煌和灭顶之灾。
据三鹿退休高层回忆，田文华主导下的资本变革，真正让名不见经传的三鹿走向强大。 1993年11月，三鹿与唐山市第二乳品厂实行“产品联合”，这种实际上就是贴牌生产的合作方式，被认为是成功经验在三鹿内部推行。之后三鹿又控股参股多 家企业，但“产品联合”的模式幷没有消失，据三鹿高层编撰的《三鹿人成功之路》，2004年其拥有的21家工厂中就有6家贴牌企业。
据最新公开资料，在河北省11个地区，每个地区都有三鹿贴牌工厂，在石家庄就有几家。三鹿采取方式是，以品牌作为交换，收取51%的利润。在经营 管理上，三鹿有派驻人员，但由于三鹿不掌控工厂，所起的作用不大。这种贴牌生产，能迅速带来规模的扩张，可也给三鹿产品质量控制带来了风险。本报记者了解 到，至少在个别贴牌企业的管理上，三鹿的管理幷不严格。
以一家甘肃贴牌工厂为例，“三鹿每年派人来一两次，但幷不常驻我们厂”，此奶企一位负责技术的中层领导对本报记者说。这家贴牌工厂新闻发言人沉先生也对本报记者说，各批次送检样品都是自己邮寄到石家庄三鹿进行检测，而非三鹿主动采集。
后发追赶之险
几年前，三鹿还幷不风光。
当时，消费热点由奶粉转到液态奶，伊利前董事长郑俊怀抓住了这一趋势，强势进军能长途运输的UHT液态奶，成就了伊利，甚至几年后诞生的蒙牛也利 用这一机遇快速发展。 1999年宣布进军液态奶的三鹿时间虽不晚——当时的伊利还没有成气候，蒙牛刚刚诞生，但三鹿最终还是未能在液态奶市场称雄，集中于中低端市场的奶粉业务 仍是三鹿的“命根子”。
最近几年，液态奶利润直线下滑，利润率高达10%~15%的奶粉业务反而成为行业热点，曾经不被看好的三鹿成为最有发展潜力的公司。有行业人士曾 对本报记者表示，三鹿这是“因祸得福”，因为其当初动作迟缓而没能在液态奶市场形成优势，反而在利润较高的奶粉行业做成全国老大。
可奶粉业务的火爆幷不能掩盖其与伊利、蒙牛正在拉大的差距。
“三鹿在追赶伊利、蒙牛”。乳业分析人士陈瑜曾对本报记者说，尤其是在2005年与新西兰恒天然合资之后。据三鹿工商资料，合资公司董事会由7名董事组成，中方4名、外方3名，由中方出任董事长。合资后的三鹿全国化布局加速。
据公开资料，在2004年其还只拥有21家合资合作联营企业，奶粉事件全面爆发时达到40多家，其先后在山东、黑龙江等多个地区工厂布局，公司产 能也迅速增长。据本报记者掌握的工商登记资料，以三鹿邢台公司为例，2004年创建时其只有3条生产线，几年间就扩张为8条生产线，幷在2007年一年就 成立2家分(子)公司，日产能达到800吨，幷制定了日产1000吨的规划。
今年5月，三鹿收购黑龙江省佳木斯硕业乳业有限公司和牡丹江硕业乳业有限公司。对此收购，在《三鹿人》2008年第七期中，其当时的副总裁张振岭 表示，三鹿在各地市场都出现供不应求的情况，这就急需通过外地市场战略布局的形式来尽快解决产能不足的问题，实现五年规划中，“中国发酵乳第一品牌”的目 标。其在发酵乳业务上与伊利、蒙牛分庭抗礼幷赶超之意明显。
据三鹿工商资料，在合资之后几年内，三鹿前后三次增加业务。
最近几年，三鹿都是在以两位数的速度增长。 2005年三鹿销售额为74.53亿元，2006年达到87亿元，2007年则达到100多亿元。
全行业重生“痛苦契机”
“三鹿扩张太快了”，一位不愿透露姓名的乳业分析人士对本报记者说，“这让其管理水平下降。”最近两年三鹿经理人队伍中引进不少“空降兵” ，三鹿固有企业文化也在产生变化。
河北省一位退休高层领导也评论田文华说：“随着企业的快速扩张，田文华头脑开始发热，出事就出在管理上。”
三鹿的快速扩张对原料奶产生巨大需求，而同时河北地区因为有更多乳企的加入，奶源争夺加剧。据本报记者掌握的资料，在今年7月18日三鹿十届三次 职工代表大会上，田文华布置的2008年下半年五项工作中，第四项就是“加强奶源建设，充分保证原奶供应”，然而在实际执行中，三鹿仍将大部分资源聚焦到 了保证原奶供应上。
在奶源争夺加剧情况下，对奶源需求的猛增，给三鹿奶源管理埋下“祸根”，尤其是在奶粉对奶源质量要求不高的情况下。
行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量要求较高，UHT奶次之，奶粉对奶源质量较低，冰激凌等产品更次之。据《财经网》报道，通过其调查，三鹿在石 家庄收奶时对原奶要求比其他企业低。这与三鹿30多万吨产能中有25万吨的奶粉产能有直接关系，而其他企业在当地少有奶粉工厂，无法消化质量较差奶源。
石家庄鹿泉小宋楼村附近一家养殖小区一年前给三鹿交奶，这家养殖小区负责人曾告诉本报记者，当时负责与三鹿接洽销售的手下员工告诉他，只要每天交 奶超过20吨，三鹿检验要求就会大大降低。这种说法也得到一位当地奶业协会人士证实，“奶农告诉我，在奶源紧缺时期，企业检测要求就会大大降低。”
不过，奶源管理的混乱，幷非三鹿“一贯作风”。三元乳业前总经理高青山公开表示，1998年后，三鹿的奶源建设曾是全国样板。可以说，三鹿堕落之迅速是国内奶源管理混乱的一个表征。奶源管理的混乱又只是众多奶业混乱现象中的一个。
在过去十几年，一两个以速度为骄傲的企业带领中国乳业向前冲，包括三鹿在内的众多企业如果不在规模上紧跟，只有被市场淘汰。在醉心于规模之后，中 国奶业逐渐失去理智，不用扎实建设奶源，没有奶源可以去抢；奶价贱于水，但仍大打价格战以提高销售额，可以挤压没有话语权的产业链条前端环节利润；不用扎 实研发新产品，通过扎实研发得到的新产品可能不如“头脑”策划出现的新产品，在消费者不成熟情况下，可以造出各种“人造概念”产品，不负责任的营销成为制 胜法宝，消费者连一些基本的真相都得不到。
小小的三聚氰胺在一夜之间惩罚了中国奶业。三鹿的倒下，从质检总局在事件爆发后，多次检测众多乳企产品的结果回看，可谓集中背负了中国奶业快速“增肥”的十年，所潜藏的深层忧患。三鹿快速扩张带来灾难，也由此重重压到了整个中国奶业头上。
(文章仅代表作者个人立场和观点)
目前，三鹿让人心动的只有一些固定资产。据公开资料，2007年底，三鹿总资产16.19亿元，总负债3.95亿元，净资产12.24亿元。尽管仍不乏二线国内乳企表达了竞购意向，但三鹿能否被最后救活，还是个大大的问号。
销售额一度高达103亿元的中国奶粉老大，为何在短短几年内,走到今天？
“产品联合”之忧
多位熟悉三鹿前董事长田文华的业内人士认为，田文华曾被她众多部下视为“不好糊弄”，因为身在三鹿40年的她对这个企业实在太过熟悉。
1956年2月16日，散居在石家庄郊区的18户奶农，把32头牛、170只羊赶到一起，组成“幸福乳业生产合作社”，这就是三鹿集团的前身。十年后的8 月，从张家口农专畜牧兽医专业毕业的田文华留校任教。 1968年8月，田文华来到三鹿前身石家庄牛奶厂，做过兽医、会计、办公室主任。 1987年承包石家庄乳业公司的田文华，成为总经理、党委书记。
据三鹿名誉董事长高玉成回忆，1983年三鹿与东北和杭州的两家食品厂，千方百计拉到“化母乳化奶粉”攻关项目，这款后来被称为婴幼儿配方奶粉的产品,最终给三鹿带来了辉煌和灭顶之灾。
据三鹿退休高层回忆，田文华主导下的资本变革，真正让名不见经传的三鹿走向强大。 1993年11月，三鹿与唐山市第二乳品厂实行“产品联合”，这种实际上就是贴牌生产的合作方式，被认为是成功经验在三鹿内部推行。之后三鹿又控股参股多 家企业，但“产品联合”的模式幷没有消失，据三鹿高层编撰的《三鹿人成功之路》，2004年其拥有的21家工厂中就有6家贴牌企业。
据最新公开资料，在河北省11个地区，每个地区都有三鹿贴牌工厂，在石家庄就有几家。三鹿采取方式是，以品牌作为交换，收取51%的利润。在经营 管理上，三鹿有派驻人员，但由于三鹿不掌控工厂，所起的作用不大。这种贴牌生产，能迅速带来规模的扩张，可也给三鹿产品质量控制带来了风险。本报记者了解 到，至少在个别贴牌企业的管理上，三鹿的管理幷不严格。
以一家甘肃贴牌工厂为例，“三鹿每年派人来一两次，但幷不常驻我们厂”，此奶企一位负责技术的中层领导对本报记者说。这家贴牌工厂新闻发言人沉先生也对本报记者说，各批次送检样品都是自己邮寄到石家庄三鹿进行检测，而非三鹿主动采集。
后发追赶之险
几年前，三鹿还幷不风光。
当时，消费热点由奶粉转到液态奶，伊利前董事长郑俊怀抓住了这一趋势，强势进军能长途运输的UHT液态奶，成就了伊利，甚至几年后诞生的蒙牛也利 用这一机遇快速发展。 1999年宣布进军液态奶的三鹿时间虽不晚——当时的伊利还没有成气候，蒙牛刚刚诞生，但三鹿最终还是未能在液态奶市场称雄，集中于中低端市场的奶粉业务 仍是三鹿的“命根子”。
最近几年，液态奶利润直线下滑，利润率高达10%~15%的奶粉业务反而成为行业热点，曾经不被看好的三鹿成为最有发展潜力的公司。有行业人士曾 对本报记者表示，三鹿这是“因祸得福”，因为其当初动作迟缓而没能在液态奶市场形成优势，反而在利润较高的奶粉行业做成全国老大。
可奶粉业务的火爆幷不能掩盖其与伊利、蒙牛正在拉大的差距。
“三鹿在追赶伊利、蒙牛”。乳业分析人士陈瑜曾对本报记者说，尤其是在2005年与新西兰恒天然合资之后。据三鹿工商资料，合资公司董事会由7名董事组成，中方4名、外方3名，由中方出任董事长。合资后的三鹿全国化布局加速。
据公开资料，在2004年其还只拥有21家合资合作联营企业，奶粉事件全面爆发时达到40多家，其先后在山东、黑龙江等多个地区工厂布局，公司产 能也迅速增长。据本报记者掌握的工商登记资料，以三鹿邢台公司为例，2004年创建时其只有3条生产线，几年间就扩张为8条生产线，幷在2007年一年就 成立2家分(子)公司，日产能达到800吨，幷制定了日产1000吨的规划。
今年5月，三鹿收购黑龙江省佳木斯硕业乳业有限公司和牡丹江硕业乳业有限公司。对此收购，在《三鹿人》2008年第七期中，其当时的副总裁张振岭 表示，三鹿在各地市场都出现供不应求的情况，这就急需通过外地市场战略布局的形式来尽快解决产能不足的问题，实现五年规划中，“中国发酵乳第一品牌”的目 标。其在发酵乳业务上与伊利、蒙牛分庭抗礼幷赶超之意明显。
据三鹿工商资料，在合资之后几年内，三鹿前后三次增加业务。
最近几年，三鹿都是在以两位数的速度增长。 2005年三鹿销售额为74.53亿元，2006年达到87亿元，2007年则达到100多亿元。
全行业重生“痛苦契机”
“三鹿扩张太快了”，一位不愿透露姓名的乳业分析人士对本报记者说，“这让其管理水平下降。”最近两年三鹿经理人队伍中引进不少“空降兵” ，三鹿固有企业文化也在产生变化。
河北省一位退休高层领导也评论田文华说：“随着企业的快速扩张，田文华头脑开始发热，出事就出在管理上。”
三鹿的快速扩张对原料奶产生巨大需求，而同时河北地区因为有更多乳企的加入，奶源争夺加剧。据本报记者掌握的资料，在今年7月18日三鹿十届三次 职工代表大会上，田文华布置的2008年下半年五项工作中，第四项就是“加强奶源建设，充分保证原奶供应”，然而在实际执行中，三鹿仍将大部分资源聚焦到 了保证原奶供应上。
在奶源争夺加剧情况下，对奶源需求的猛增，给三鹿奶源管理埋下“祸根”，尤其是在奶粉对奶源质量要求不高的情况下。
行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量要求较高，UHT奶次之，奶粉对奶源质量较低，冰激凌等产品更次之。据《财经网》报道，通过其调查，三鹿在石 家庄收奶时对原奶要求比其他企业低。这与三鹿30多万吨产能中有25万吨的奶粉产能有直接关系，而其他企业在当地少有奶粉工厂，无法消化质量较差奶源。
石家庄鹿泉小宋楼村附近一家养殖小区一年前给三鹿交奶，这家养殖小区负责人曾告诉本报记者，当时负责与三鹿接洽销售的手下员工告诉他，只要每天交 奶超过20吨，三鹿检验要求就会大大降低。这种说法也得到一位当地奶业协会人士证实，“奶农告诉我，在奶源紧缺时期，企业检测要求就会大大降低。”
不过，奶源管理的混乱，幷非三鹿“一贯作风”。三元乳业前总经理高青山公开表示，1998年后，三鹿的奶源建设曾是全国样板。可以说，三鹿堕落之迅速是国内奶源管理混乱的一个表征。奶源管理的混乱又只是众多奶业混乱现象中的一个。
在过去十几年，一两个以速度为骄傲的企业带领中国乳业向前冲，包括三鹿在内的众多企业如果不在规模上紧跟，只有被市场淘汰。在醉心于规模之后，中 国奶业逐渐失去理智，不用扎实建设奶源，没有奶源可以去抢；奶价贱于水，但仍大打价格战以提高销售额，可以挤压没有话语权的产业链条前端环节利润；不用扎 实研发新产品，通过扎实研发得到的新产品可能不如“头脑”策划出现的新产品，在消费者不成熟情况下，可以造出各种“人造概念”产品，不负责任的营销成为制 胜法宝，消费者连一些基本的真相都得不到。
小小的三聚氰胺在一夜之间惩罚了中国奶业。三鹿的倒下，从质检总局在事件爆发后，多次检测众多乳企产品的结果回看，可谓集中背负了中国奶业快速“增肥”的十年，所潜藏的深层忧患。三鹿快速扩张带来灾难，也由此重重压到了整个中国奶业头上。
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