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中方黯然離場:外企紛紛獨資的背後

2002-04-19 06:46 桌面版 简体 0
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外商獨資企業增多,合資企業紛紛獨資和謀求控股的現象,應該說已不是一個新問題,但其背後所反映出的中國政府、企業與投資環境之間的複雜關係,卻並沒有引起各方面應有的關注。

事實上,從1997年上半年獨資企業合同外資第一次超過合資企業起,至今這一現象已持續了四年,1998年獨資企業實際外資額第一次超過合資企業,1999年實際到位外資中,合資企業比前一年下降了近8%,獨資企業卻上升了22.5%,到2001年,根據其1-10月的外資統計,新批外商獨資項目比合資多出70%,投資額更超過合資企業的2倍。

而在改革開放之初,合資企業在中國外商直接投資中一直佔有絕對優勢,比例一般能佔到70-80%,也因此有「合資中國」之稱,至今兩大投資形式上演如此的乾坤大逆轉,對於年引資額一直處於世界第二的中國而言,其連帶出的我國政府、企業與投資環境之間的複雜關係,理當引起應有的關注。

合資雙方實力變化的結果

近年來合資企業紛紛獨資和謀求控股的案例可謂不勝枚舉。寳潔與北京日化二廠分道揚鑣,並給自己廣州一家合資企業象徵性地留下1%的股份;西門子對中國境內多家合資企業發力增資,使其旗下45家合資公司控股率達到90%;再加上達能控股樂百氏;阿爾卡特以並購控股上海貝爾等,都在向中國展示著當下境內外企咄咄逼人的發展態勢。

與此相對應的,是中方合資者尷尬的優勢缺失和無奈的黯然離場,特別是那些發生在合資3-5年後,企業度過虧損期走向盈利階段的「離異」,更使不少中方企業「悲憤交加」。

而如果僅以「棄婦」心理揣度外方,認為其以實力壓人、始亂終棄,在今天的市場環境中則顯得既不理智,也於事無益,因為很顯然,無論增資還是購併,這一切都是建之於實力基礎上的市場行為,而非不講禮的強買強賣,你不想被甩掉,就得拿出不被甩掉的實力。

分析外商紛紛由合資轉向獨資的原因,無非以下幾點:

一是政策變化所致。外資進入之初,由於開放程度低,國內很多行業不允許獨資,合資是外方進入中國的惟一選擇,以此為背景進入中國的外資,一旦政策限制取消,企業走向獨資則是必然。對於這樣的企業來說,走向獨資實際上是對中國特定時期非市場行為的一種糾偏。

其次是中國投資環境變化的結果。中國在開放之初,由於市場化程度低,企業運作賴以存在的各種要素均與國際慣例有較大差距,早期進入中國的企業在政府關係、政策法律、銷售渠道及人才等方面對中國市場均存在著很大的不適應,而選擇合資,則可以在這些方面獲得較好的解決方案。就像一個外來者進入陌生地需要導遊一樣,不少中方合資者在特定的時期充任了這一角色。

隨著市場經濟的深入,中國國內的投資環境與國際日益接軌,加之合資中的外方對國內情況越來越熟悉,已能夠很好地解決政策法律、政府關係、銷售渠道等問題,「導遊」的作用變得可有可無,在此情況下,甩掉「導遊」就成為必然,無疑,這是一種市場行為,在實力決定一切的市場中,你有的我也有,我有的你卻沒有,我憑什麼要帶你玩?

本來,如果「導遊」肯動腦子,多點勤奮,也能在合作中擴大自己的優勢,甚至依靠本土優勢在合作中掌握主動,但可惜的是,由於體制、觀念等各方面原因,合資中的國內一方不少是躺在人家鋪好的路上不思進取。而一個幾年後仍然只會背著最初那幾句導遊詞,甚至不會隨著風景變化而變化的導遊,必然會被日漸熟悉陌生地的外來者所舍棄。

第三個原因來自合資雙方在企業文化、管理方面的分歧。一方注重的是如何獲取最大利潤,並把合資企業納入其全球戰略系統,另一方在乎的則是就業、穩定甚至政績等很多非市場因素,思維不同造成合資雙方相互掣肘,以至貽誤商機。

「導遊」作用已失而費用漸漲,結果自然是一方想盡辦法要獨自去飛。

此外,目前中方高級管理人才收入的二次分配、激勵不足和不能靈活多變的公司治理,也在一定程度上造成了優秀人才的流失。沒有合適的環境,本來有可能一躍為龍的人才往往會另投它門。

所以,沒能在合資過程中增強自己的實力,增加自己在合作天平上的砝碼,從而被飛速發展的企業快車甩下,是此次獨資潮裡大部分中方合作者黯然離場的真正原因。


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