【管理EASY WATCH】目标达成，就OK？（图）
"目标管理（MBO，Management by Objection）"一词，是由管理大师彼得．杜拉克于1954年所提出。主要的内涵是，管理者透过目标的制订，以激励员工有更好的绩效表现。其中，员工的参与以及自我管理是影响目标管理的重要因素。
为了将企业目标转化成量化、具体的评估指标，实务上是透过关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicators)，来进行企业目标的管理工作。管理者透过各式KPI指标，例如：产出数、良率、成本、专利数、顾客满意度、市占有率等，以了解企业各方面营运状况的表现。并用以评估是否有达成预设的目标，同时结合绩效考核系统，以进行目标管理的工作。
目标管理的逻辑是很完善的，但是在实务的操作上也会面临不少问题。首先，是关于目标设定的问题。
由于目标的设定经常是主管与部属角力的结果，站在主管的角度，总是希望目标越高越好。但是在部属的角度，当然会希望目标不要过高，这样执行的困难度才不会太高。因此，如果是高层主管强力主导，可能会发生的情况就是目标与实际状况脱钩。如果是由部属主导，就可能会形成目标过于保守的情形。这种状况的发生与目标管理的逻辑没有太大的关连，反而与人性有比较大的关系。
目标的设定的结果也会影响目标的执行面。如果一开始目标脱钩很严重，部属会认为："反正再怎么努力也无法达成"，就有可能会产生士气低落、敷衍了事的状况。另一种情况是，目标过于保守，部属即使可以达到更好的实绩，也可能会产生"保留实力"的情形，以维持较佳的达成率，使得目标没有激励的效果，反而成为一种执行上的限制。
目标管理的过程与结果一同样重要，但是在实务上，有些主管经常只重视执行的结果，而忽略了过程。例如：管理者只要求部属是否达成目标，而没有了解目标制订与执行的过程，就可能造成目标过高使得目标经常无法达成，长期下来造成主管与部属的紧张。或者是，目标设定过于保守，目标都有达成，但是竞争力与绩效还是没有明显提升。还有一些情况是，为了达成目标不择手段，结果造成对其它指标的伤害。例如：为了达成出货目标而赶工，结果造成品质良率的降低。在目标管理的过程中，主管应该尽量的重视结果，也要了解过程，才不会让目标执行的过程产生偏差。
在目标管理的过程中，明令赏罚是很重要的激励措施。但另一方面，主管也应该建立一种开放包容的企业文化，才能让员工敢于吐露真正的想法，而且勇于任事。波音公司的前执行长康狄特（Phil Condit）曾经说过："如果主管只是想找出问题，而不是鼓励大家主动提出问题，那只会形成一种人人都想掩饰问题的企业文化。"如果企业没有建立开放包容的企业文化，员工遇到困难只能闷不吭声或是避重就轻，不但目标设定与执行的过程会出状况。问题的掩盖与累积，更会使组织病入膏肓，等到发现问题严重时已经难以回天。
在目标管理的过程，除了要求员工达成目标之外，也应该了解目标制订以及执行的过程，同时建立一种开放包容的企业文化，这样才能让员工在参与目标制订与执行的过程，即时反应相关问题与状况，让目标管理的过程，除了激励的效果之外，也能合乎理性。
(文章仅代表作者个人立场和观点)
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