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【管理EASY WATCH】目标达成,就OK?(图)

2008-05-24 11:48 作者:凌平 桌面版 正體 0
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目標達成,就OK?

企业是为了获取经济利益的组织。为了获取更好的利益,企业透过许多管理的方法取得各项竞争优势,包括成本、效率、创新等。其中,很重要的一环就是大家耳熟能详的"目标管理"。

"目标管理(MBO,Management by Objection)"一词,是由管理大师彼得.杜拉克于1954年所提出。主要的内涵是,管理者透过目标的制订,以激励员工有更好的绩效表现。其中,员工的参与以及自我管理是影响目标管理的重要因素。
为了将企业目标转化成量化、具体的评估指标,实务上是透过关键绩效指标(KPI:Key Performance Indicators),来进行企业目标的管理工作。管理者透过各式KPI指标,例如:产出数、良率、成本、专利数、顾客满意度、市占有率等,以了解企业各方面营运状况的表现。并用以评估是否有达成预设的目标,同时结合绩效考核系统,以进行目标管理的工作。
目标管理的逻辑是很完善的,但是在实务的操作上也会面临不少问题。首先,是关于目标设定的问题。

由于目标的设定经常是主管与部属角力的结果,站在主管的角度,总是希望目标越高越好。但是在部属的角度,当然会希望目标不要过高,这样执行的困难度才不会太高。因此,如果是高层主管强力主导,可能会发生的情况就是目标与实际状况脱钩。如果是由部属主导,就可能会形成目标过于保守的情形。这种状况的发生与目标管理的逻辑没有太大的关连,反而与人性有比较大的关系。

目标的设定的结果也会影响目标的执行面。如果一开始目标脱钩很严重,部属会认为:"反正再怎么努力也无法达成",就有可能会产生士气低落、敷衍了事的状况。另一种情况是,目标过于保守,部属即使可以达到更好的实绩,也可能会产生"保留实力"的情形,以维持较佳的达成率,使得目标没有激励的效果,反而成为一种执行上的限制。

目标管理的过程与结果一同样重要,但是在实务上,有些主管经常只重视执行的结果,而忽略了过程。例如:管理者只要求部属是否达成目标,而没有了解目标制订与执行的过程,就可能造成目标过高使得目标经常无法达成,长期下来造成主管与部属的紧张。或者是,目标设定过于保守,目标都有达成,但是竞争力与绩效还是没有明显提升。还有一些情况是,为了达成目标不择手段,结果造成对其它指标的伤害。例如:为了达成出货目标而赶工,结果造成品质良率的降低。在目标管理的过程中,主管应该尽量的重视结果,也要了解过程,才不会让目标执行的过程产生偏差。

在目标管理的过程中,明令赏罚是很重要的激励措施。但另一方面,主管也应该建立一种开放包容的企业文化,才能让员工敢于吐露真正的想法,而且勇于任事。波音公司的前执行长康狄特(Phil Condit)曾经说过:"如果主管只是想找出问题,而不是鼓励大家主动提出问题,那只会形成一种人人都想掩饰问题的企业文化。"如果企业没有建立开放包容的企业文化,员工遇到困难只能闷不吭声或是避重就轻,不但目标设定与执行的过程会出状况。问题的掩盖与累积,更会使组织病入膏肓,等到发现问题严重时已经难以回天。

在目标管理的过程,除了要求员工达成目标之外,也应该了解目标制订以及执行的过程,同时建立一种开放包容的企业文化,这样才能让员工在参与目标制订与执行的过程,即时反应相关问题与状况,让目标管理的过程,除了激励的效果之外,也能合乎理性。





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