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【管理EASY WATCH】目標達成,就OK?(圖)

2008-05-24 11:48 作者:凌平 桌面版 简体 0
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目標達成,就OK?

企業是為了獲取經濟利益的組織。為了獲取更好的利益,企業透過許多管理的方法取得各項競爭優勢,包括成本、效率、創新等。其中,很重要的一環就是大家耳熟能詳的"目標管理"。

"目標管理(MBO,Management by Objection)"一詞,是由管理大師彼得.杜拉克於1954年所提出。主要的內涵是,管理者透過目標的制訂,以激勵員工有更好的績效表現。其中,員工的參與以及自我管理是影響目標管理的重要因素。
為了將企業目標轉化成量化、具體的評估指標,實務上是透過關鍵績效指標(KPI:Key Performance Indicators),來進行企業目標的管理工作。管理者透過各式KPI指標,例如:產出數、良率、成本、專利數、顧客滿意度、市佔有率等,以瞭解企業各方面營運狀況的表現。並用以評估是否有達成預設的目標,同時結合績效考核系統,以進行目標管理的工作。
目標管理的邏輯是很完善的,但是在實務的操作上也會面臨不少問題。首先,是關於目標設定的問題。

由於目標的設定經常是主管與部屬角力的結果,站在主管的角度,總是希望目標越高越好。但是在部屬的角度,當然會希望目標不要過高,這樣執行的困難度才不會太高。因此,如果是高層主管強力主導,可能會發生的情況就是目標與實際狀況脫鉤。如果是由部屬主導,就可能會形成目標過於保守的情形。這種狀況的發生與目標管理的邏輯沒有太大的關連,反而與人性有比較大的關係。

目標的設定的結果也會影響目標的執行面。如果一開始目標脫鉤很嚴重,部屬會認為:"反正再怎麼努力也無法達成",就有可能會產生士氣低落、敷衍了事的狀況。另一種情況是,目標過於保守,部屬即使可以達到更好的實績,也可能會產生"保留實力"的情形,以維持較佳的達成率,使得目標沒有激勵的效果,反而成為一種執行上的限制。

目標管理的過程與結果一同樣重要,但是在實務上,有些主管經常只重視執行的結果,而忽略了過程。例如:管理者只要求部屬是否達成目標,而沒有瞭解目標制訂與執行的過程,就可能造成目標過高使得目標經常無法達成,長期下來造成主管與部屬的緊張。或者是,目標設定過於保守,目標都有達成,但是競爭力與績效還是沒有明顯提升。還有一些情況是,為了達成目標不擇手段,結果造成對其它指標的傷害。例如:為了達成出貨目標而趕工,結果造成品質良率的降低。在目標管理的過程中,主管應該盡量的重視結果,也要瞭解過程,才不會讓目標執行的過程產生偏差。

在目標管理的過程中,明令賞罰是很重要的激勵措施。但另一方面,主管也應該建立一種開放包容的企業文化,才能讓員工敢於吐露真正的想法,而且勇於任事。波音公司的前執行長康狄特(Phil Condit)曾經說過:"如果主管只是想找出問題,而不是鼓勵大家主動提出問題,那只會形成一種人人都想掩飾問題的企業文化。"如果企業沒有建立開放包容的企業文化,員工遇到困難只能悶不吭聲或是避重就輕,不但目標設定與執行的過程會出狀況。問題的掩蓋與累積,更會使組織病入膏肓,等到發現問題嚴重時已經難以回天。

在目標管理的過程,除了要求員工達成目標之外,也應該瞭解目標制訂以及執行的過程,同時建立一種開放包容的企業文化,這樣才能讓員工在參與目標制訂與執行的過程,即時反應相關問題與狀況,讓目標管理的過程,除了激勵的效果之外,也能合乎理性。





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