别把“后见之明”当成“先见之明”(图)
回想我们所做的决定，常会认为好决定带来好结果，坏决定带来坏结果。（图片来源：Adobe Stock）
陷入“结果论”，犯了“后见之明偏误”
现在，先想想你去年做出的最佳决定，然后再想想最糟的决定。我敢打赌，你的最佳决定带来了好结果，而最糟的决定则导致了坏结果。
我认为下这项赌注稳赚不赔，因为“结果论”经常发生在我们周遭。作家与部落客会立即向大众分析周日赛况，而许多人常会放马后炮，在礼拜一评论四分卫的表现。根据我打扑克的经验，“结果论”是常见的思维模式，人人无不受其困扰。一旦过度认为结果与决策品质关系密切，便会影响我们每天的决策，更可能产生影响深远的不良后果。
我向企业主管提供咨询服务时，偶尔会从这项练习开始：要求小组成员参加第一次会议时，简单介绍他们去年做出最佳和最差的决策。我碰到的所有人都是提出最佳和最差的“结果”，而不是说出最佳和最差的决策。
在一群执行长和企业主的咨询会议上，一名与会者指出，解雇公司总经理是他最糟糕的决定。他如此说：“自从我们解雇他之后，一直找不到合适的替代人选。我们后来又请了两个人担任总经理，但是销售业绩仍不断下滑，公司状况不佳。我们还找不到跟前任总经理同样好的人选。”
这情况似乎很糟，但我相当好奇，便询问这位执行长，为何他认为解雇总经理是很糟糕的决定(除了结果不好之外)。
他说明决策过程与决定解雇总经理的理由，“我们检视了直接竞争对手和可以相互比较的公司，认为公司表现不如对手。我们认为自己应该有更优良的表现和发展，问题可能出在领导阶层。”
我问他做决策时是否曾与那位总经理沟通，让他了解自己的职能缺口，以及能够如何改善。这位公司执行长确实曾与总经理一起找出问题，还聘请了一位主管顾问，帮助总经理提升他最欠缺的领导能力。
但在接受主管顾问协助之后，总经理依旧未能提振业绩，于是公司便考虑拆分职责，让他专注于自己的强项，将其他职责转移给另一位主管。然而他们觉得这不可行，因为这可能会打击总经理的信心，员工或许也会认为这是对总经理的不信任投票；而且让两个人分担原本一个人便可胜任的职位，公司也得承受额外的财务压力。
最后，这位执行长说明他们公司外聘高层人员的经验，以及对现有人才的了解，分析起来足以合理认定，公司将能找到更好的替代人选。
我问了台下的高级主管：“有谁认为这是很糟糕的决策？”每个人当然都同意那间公司已经深思熟虑，并且根据当时所知的情况做出合理的决定。
这个案例感觉像是糟糕的结果，而非错误的决策。由于最终结果与决策品质间的关系不完美，导致这位执行长甚为苦恼，甚至不利于该公司的后续决策。这位执行长因为结果不佳就认为是自己的决策不对，并为此痛苦不已并深感遗憾。他明确表示，要是能更早知道“开除总经理会让局面更糟”就好了。
他后续的决策行为也反映出认为自己做了错事。他不仅陷入“结果论”，也犯下雷同的“后见之明偏误”(hindsight bias)。所谓“后见之明偏误”，即是得知结果后，将之视为不可避免的事情。当我们说“早知道那件事会发生就好了”或“早知道事情会变成这样就好了”，就陷入了“后见之明偏误”。
我们之所以会有这种观念，全是因为过度认定结果与决策息息相关。在评估过去的决策时，人们经常犯下这种错误。就像一堆人批评皮特·卡罗尔不该在超级杯的最后关头下令传球一样，这位执行长也掉进“结果论”的陷阱，忽略了自己(和公司)仔细分析过局面，只着眼于糟糕的结果。最后由于决策没有奏效，也因此把结果视为不可避免，殊不知那其实只是机率问题。
我在让参与者找出最佳和最差决策的练习中，从未见过任何人提出“结果不差的错误决策”或“结果不佳的合理决策”。即使随便都能看出决策与结果搭不上线，人们依旧认为两者息息相关。一个人只要够清醒冷静，都不会认为“酒驾后安全返家”能代表“酒驾是好事”或“驾驶技术高超”。若是根据这项幸运结果而改变未来的决策，不仅相当危险，也是前所未闻(会这样想的人，大概都是在喝得烂醉、显然想自我欺骗的时候)。
而这正是那位执行长所做的事。他根据结果而非决策品质去调整自己的行为，就像认为自己喝醉时开车技术更好。
（待续）