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聚焦中国富二代富不过三代魔咒下的接班难题

 2005-06-09 08:02 桌面版 正體 打赏 0
对普遍被认为“命好”的中国民企“富二代”们来说,在权力的交接过程中,仓促上马也好,水到渠成也好,他们该如何走出父辈们依靠政策与个人魅力发家的经验时代,并在充满变数的竞争中完成向现代企业治理的转型?

  在中国300多万家民营企业中,由父辈有意识培养后代接班的不在少数,而其颇具示范意义的成长史,又成为家族企业传承竞相仿效的典型样本。但是,并不是所有“富二代”的登场都一帆风顺:海鑫集团李海仓遭枪杀后,其子李兆会仓促继位;均瑶集团王均瑶病逝后,其弟王均金继承遗志……

  种种迹象表明,中国“富二代”的接班时代已到来,在“富不过三代”的魔咒下,在打造“百年老店”的雄心壮志下,接班已是一个问题。

  海鑫新政:李兆会时代初露端倪

  关于海鑫集团的新掌门人李兆会,媒体引用频率最高的一句话是:“父亲的财富对我来说没有快乐,只有压力。”的确,两年来,李兆会在媒体前的露脸频率屈指可数,且言语谨慎,做事低调。

  其实,在经历一系列复杂的人事变更后,李兆会终于成为海鑫集团真正意义上的一把手。当年与李海仓共打天下的开国元勋──李天虎、辛存海等人逐渐被边缘化:李天虎离开了海鑫,现在虽然经营一家名字也叫海鑫的水泥厂,但事实是,该水泥厂已和李兆会的海鑫集团完全脱离关系。据说此乃李氏家族给李天虎的“分手费”,不止如此,李天虎更是撤出了海鑫集团中属于他的股份;另一名功臣辛存海,则被“流放”到太原办事处,实际上也被排除出核心管理层,据说每年能得到 300万的分红,视为补偿。

  当李兆会成为海鑫集团真正的家长后,一连串要他做到的数字正烧灼着他的神经。

  按照运城市和闻喜县的远景规划,2010年要把海鑫建设成为全国新型化钢铁基地,跻身全国钢铁企业前10强,而李海仓时代的海鑫集团更是雄心勃勃地提出,2010年形成年产1500万吨钢和铁的生产能力,总资产和年销售收入均达到500亿元,成为全球钢铁企业十强之一。

  李兆会分明感到了这些目标所带来的压力。就在记者采访的几天时间内,李兆会一直在香港忙于事务,5月2日匆匆回来参加完旧厂区的扩建奠基典礼,又立马飞往香港。毕竟,对这个20多岁的年轻人来说,父亲所创造的传奇事业似乎是难于逾越的,但有迹象表明,李兆会与他被枪杀的父亲一样的野心勃勃,心存高远。他要做的,不仅仅是续写上一代的辉煌,更是要打造一个新海鑫,一个刻有李兆会痕迹的新海鑫。

  在闻喜县,海鑫毫无疑问地成为当地经济的顶梁柱,如果李兆会领导下的海鑫无法保持增长,闻喜的经济可能会受到极大的冲击。据了解,目前闻喜县已基本完成企业改制,在830家民营企业中,规模以上的有68家,非公有制经济实现增加值和上缴税金占全县GDP和财政收入的比重达到95%以上。去年,规模以上工业总产值就完成95.1亿元,而海鑫在其中所占的份额近70个亿。当地官员最为津津乐道的是,海鑫的纳税额不仅在全省的民营企业中位居第一,甚至在全国也是排第一。

  据悉,闻喜县政府每年都会设置50万元的奖励金,用于激励在经济发展中做出突出贡献的单位和个人,而且当场兑现。海鑫集团每次都是得奖大户,能拿到10万元,其显赫地位可见一斑。

  为鼓励和支持海鑫的发展,闻喜县还专门成立了指挥部,由副县长亲自挂帅,经贸、电力、工商、税务等部门大开绿灯,为企业提供更多更便利的服务。有人戏称,不要说经贸局局长,就是县委书记也经常为海鑫的事跑腿。

  除了政府支持,海鑫集团自己也不断地调整发展。2004年投资建成了一条年生产能力80万吨的生产线,设备完全从国外引进,规模属全国一流。据知情人士透露,在海鑫的下一步行动中,李兆会将耗巨资扩建旧厂区,提高生产效率,扩大产量,以最大努力完成海鑫集团的长远规划。

  在扩大生产规模的同时,李兆会开始进行集团内部文化建设。如果说海鑫外部扩张受到李海仓长远规划影响的话,那么海鑫集团内部文化建设则突出了李兆会接受海派教育的风格。

  在东镇的一座水库中央,海鑫集团新近修建了一座湖心岛,这项于2004年年初动工的工程,总花费高达3000万,集休闲娱乐会客为一体。岛上有两座大楼,其中一座是体育馆,内设篮球场;另一座是综合楼,既有员工的活动场所,也有董事长的休闲场所。在这里,还有一个球形的透明式展览厅,里面陈列着反映海鑫集团发展的海报,也记录了李海仓的创业史,并展示了未来海鑫的宏伟目标和美好前景。

  这属于海鑫集团的文化阵地,对于海鑫企业文化的塑造大有好处。在继续做大海鑫的同时,也注重企业内部凝聚力的培养。可见李兆会在管理企业时,很注意培养职工的企业文化和向心力,也体现了他现代企业的管理理念。

  海鑫的变化也让当地人士对李兆会另眼相看。闻喜县经贸局局长认为,李海仓是个很会融资的人,他在很短的时间内就可以使海鑫集团涉足众多行业,而且资产不断扩大。李兆会则是一个很有头脑的人,虽然年轻,但是已经表现出超越他实际年龄的能力和成熟。

  而海鑫所在的东镇镇长则表示,李兆会尽管年轻,经验比较少,企业管理层不如以前,但海鑫的发展势头仍然很猛,将继续保持稳定增长。就如当地许多人说的那样,对于李兆会来说,压力肯定是极大的,这么一个年轻人,掌管着近2万职工,光发这2万人的工资,估计那种心理压力也不是一般人所能体验。

  均瑶新帅:低调打造“百年老店”

  去年11月7日,随着均瑶集团掌门人王均瑶突然病逝,其弟王均金成为新任董事长,国内媒体纷称这将是一个“后均瑶”时代的开始。

  上台后的均瑶新掌门王均金,为人处世十分低调。跟兄长的“胆大包天”、“敢于创业,勤于创业”相比,王均金显得少言寡语。其实,在王均瑶时代,王均金就一直在“均瑶”背后,加上王均豪,三兄弟齐心协力,共同创业。“我不是一个张扬的人,但是一个敢负责的人。”王均金曾这样对媒体形容自己的性格。

  事实上,王均金就是一名默默无闻的实干者:1991年就担任温州天龙包机实业有限公司经理;1993年又担任温州天龙包机实业有限公司副总经理; 1994年担任温州均瑶天龙包机实业有限公司总经理;1995年担任均瑶集团副总裁和均瑶集团航空服务有限公司总经理;2002年担任均瑶集团副董事长、总裁;2003年担任均瑶集团副董事长、上海均瑶集团公司总裁。

  这样一位身居要职的人,在聚光灯下也是王均瑶背后看不真切的背影。2004年兄长的突然病故迫使王均金从幕后走到了台前。

  如今在媒体聚光灯下的王均金,目标十分明确,正如他在接受媒体采访时所指出的,目前所做的工作就是继承王均瑶的遗志,完成他未竟的事业,承担起应尽的社会责任和义务。“我们的企业名称不会变,均瑶品牌不会变,社会责任更不会变。”

  今年4月,均瑶集团正式确定按照“组织创新、专业管理、价值增长、稳健发展”的经营方针,把企业进一步做优做强,要将均瑶打造成“百年老店”。

  近阶段,在成功收购无锡大厦集团“大厦股份”后,均瑶集团准备在航空业方面加大投资,并研究探索采用“三三制”的方式对家族股份制进行改造,即三分之一为家族持股,三分之一为公司高层管理人员持股,三分之一为社会公众持股,加速向现代企业迈进,实现王均瑶生前一直倡导的“均瑶是我们的,也是社会的”价值理念。

  同时,均瑶集团将战略投资的眼光瞄准了湖北,并以宜昌为第一根据地。目前,均瑶在宜昌的实际投资已超过3亿,其中乳业的投资达到1.5亿以上,三峡游客中心投了2100万,均瑶广场的投入也超过1.5亿。5月10日,王均金率商会代表团赴宜昌考察,接下来,均瑶还准备筹建湖北均瑶集团或宜昌均瑶集团,使其成为进军湖北和宜昌的先锋部队。

  从表面上看,以上的种种举措大有续写王均瑶辉煌之势,但细细分析,其实收购大厦股份、集团股权制改革、在宜昌的投资等都是王均瑶生前做的决策,王均金现在只是在执行决策而已。严格意义上讲,自从上任以来,这位新掌门人还没有做出过真正重大关键性、全局性的决策,这多少也显得有些遗憾。

  均瑶集团公司一高层人士认为,一个阶段有一个阶段的任务,那一代人已经成功,这一代人的内容不一样,不超过就意味着后退,王均金的压力可想而知。

  也有内部人士认为,在这样一个到处充满王均瑶个人色彩的集团里,虽然公司早就在结构上脱离家族式管理,引进高素质的职场经理人,但王均金想要一下子确立自己的地位尚需时日。或许,现在多做些实事则更为实际些。

  媒体人出身的均瑶集团公司党委书记陈理对本刊表示,目前企业还是重点做事情,还不到说的时候。“做媒体的希望能快一点看看这菜做得什么样,但企业发展有自身的规律,不能心急,也快不起来。”陈理打比方说,“煮熟了我们会把菜端出来,总不能把生菜也端出来吧。”

  王均金曾多次在公开场合表示,“王均瑶是我尊敬的大哥,他的精神和品格,不仅深深影响了均瑶集团,也影响了我,是我永远学习的榜样。”

  至于学习得怎样?一切有待端菜出来的那个时刻来验证。

  人民企业集团:“上阵父子兵”的现实样本

  一向热衷于编制中国富豪榜的胡润或许从未料到,他自己办公所在地的那栋商务楼里,竟然还藏着一名至少能排进前20位的富豪。有意思的是,该富豪就是这幢楼的业主,胡是房客。

  当然,“不识庐山真面目,只缘身在此山中”,胡润的房东一心脚踏实地干事业,不愿借榜出风头,普通民众难知其名,不足怪矣。正所谓“大隐隐于市”,在被胡润们和“福布斯”所遗漏的上海市南京西路的钻石地段上,这名光做不说的富豪,同样面临中国第一代民营企业家的普遍难题:若干年后,谁将来接自己的班?

  所幸的是,对此他早已有所准备。

  金福音,上海人民企业集团董事长,其子金灵丰,集团副总裁。父子兵,齐上阵,可谓战功赫赫。最新统计显示,这家以电气产业为主打的综合性企业集团,其综合指标位列全国大型民营企业500强第21位,上海市私营企业百名排序第3位,目前集团总资产、净资产和固定资产分别达到65.22亿元、45.89亿元和36.97亿元,在业界备受关注。

  与大多数的民营企业精英一样,金福音赶上了改革开放的春天,成为第一桶金的挖掘者。由于当时创业空间巨大,致富机会很多,金福音获得了最初的资本积累,并在此基础上逐渐壮大。然而,很多人赚钱创业只是希望有房子,有车子,让家里的生活好一点,但金福音已从暴利时代抽身而出,把企业公民的社会责任放在了第一要旨,“这么多员工的就业问题要解决,因为我的财富来自社会,还要回报社会。”

  金灵丰是金福音的长子,家里有个弟弟,在集团财务部任职,妹妹还在读高中。从小,金灵丰就被寄予了厚望,在家人和外人面前,他都得做出榜样,而他自己的榜样就是父亲。“父亲的经验比较足,不是书本上所能学到的,而且,父亲的发展思路比较超前。”

  在金灵丰的童年记忆中,小时候父亲就一直忙碌,只有早上和晚上才能见面。等到高中学业紧张时,父子俩两个月都难得碰到一次,更不用说大学寄宿在校了。正是由于父亲的不懈拼搏,才给这个家族带来了财富和名望。

  尽管已经是集团的副总裁,金灵丰并不感到轻松。因为在接班人的问题上,金福音表示,“不勉强,不一定要把接力棒给自己的孩子。”他说,人人皆材,关键是要在适合的岗位上发挥。他还说,能则上,不能则下。但最后金福音还是表示,“指望他能行”,望子成龙之心可见一斑。

  事实上,金福音也正重点而有耐心地培养着自己的接班人:儿子大学一毕业就安排其从基层做起,熟悉业务情况,当其有出色表现时又予以鼓励和提升,从最初电度表厂的半成品仓库,到供应部的采购工作,到温州总部负责生产,再到集团高层,一步一个脚印。不过,金灵丰也以自己出色的表现赢得父亲的信任,工作不到半年便戳穿股东的鬼把戏,采购生产时井井有条,2003年提出搞信息化系统,2004年又成功收购万家集团。

  如今,少帅初长成的金灵丰变得自信,有想法,以自己的聪明才干为父亲出谋划策。在工作上,他们是严格的上下级关系,金灵丰时常向董事长的父亲汇报工作;生活上,他们又是感情深厚的父子,一旦有思想上的困惑,儿子也能从父亲那里得到精神营养。

  “我们有时候会出现意见分歧,但父亲比较民主,不会把自己的想法强加给我。”金灵丰在同父亲沟通时,双方摆事实讲道理,谁的更全面,更有理,就听谁的。在一次次的思想碰撞中,金灵丰缩短着与父亲的距离。“以前是我听他的多,现在我也能经常说服他。”金灵丰说。

  然而,除了拥有年轻外,金灵丰还是很清楚地明白自己和父亲之间的差距,“父亲更加顾大局,会全盘考虑企业的发展。”在他眼里,父亲是第一代创业者,有政策的扶持,胆子大,做事果断,靠经验行事比较多。而到自己这一代,应该改变以往粗线条式的模式,需要精打细算,在合理的利润空间内,讲究品牌的经营。

  金福音在这方面显然意识超前,他提出要创“百年企业”,提倡制度创新、技术创新和管理创新,更重要的是,他将企业发展、环境保护和构建和谐社会紧密地结合了起来。“那些每年贡献几千万的厂,如果污染严重,对周边百姓生活造成影响,其代价是几十个亿也无法挽回的。”

  可能父子俩的差别最多还是在经验上。当记者发问说,一般在会议上会有四种表现,第一种人是开会时有不同意见,但会执行最终会议决定;第二种人是开会时没意见,但会执行最终会议决定;第三种人是开会时没意见,最终不执行;第四种人是开会时有不同意见,但会后结果不是他所提出的,他坚决不执行。那么作为管理者会最讨厌哪种人时,儿子金灵丰的答案很干脆:第三种!因为无想法又不执行的人几乎就是废物。而父亲金福音则回答得含蓄而有分寸,“我事先就会有所沟通,有不同的想法之前就会考虑,所以会议上一般不会有反对意见。”在金福音的权威观念里,会议上一旦形成决议,可以保留意见,但必须无条件执行。言下之意,是做事的都喜欢,不做事的都不喜欢。“对我来说,不存在不执行的下属,因为这种人我是坚决不要的!”金福音说。

  金灵丰永远都会记得,父亲从小教他的并不是如何管理企业,而是“你要先学会做人”,要尊敬长辈,与人为善,讲诚信。这在金福音看来,是能够继承他事业的首要条件。“走得慢的会被走得快的吃掉”,“我们要把一棵树做成一片林”,“齐心协力,营造富有战斗力的团队”,父亲的现代企业经营理念也让金灵丰受益无穷。

  不管如何,在父亲这棵大树下,金灵丰正快速地成长。“如果有一天父亲完全退居二线,你对企业未来发展有什么打算?”金灵丰把头微微上抬,考虑片刻,笑容里有些狡鲒,“还没想过。”

  专家评点

  “关键在于选择好的经营管理机制。”

  刘迎秋(中国社会科学院民营经济研究中心主任)

  在民营企业接班人这个问题上,有的选择职业经理人,有的让自己的子女来继承,对这两种方式的选择,要看企业自身的能力,不是主观愿望所能决定的。企业想让别人弄,但如果自己没有对资产的控制能力,也是弄不好的;企业不想让别人来弄,但自己又弄不好,只好自取灭亡。这是个经济实践的问题,是探索性的东西,不是一两句话就可以说清楚的。

  中国的民营企业具体怎么接班,如何接班,情况比较多,有的交接得比较好,他就比较早地有意识地去培养自己的子女,而且子女有一定的文化基础,知识能力和管理能力,能够比较好的继承上一代的事业;但有的交给子女也不一定弄得好,因为不是每个子女都有这样的能力,这在国内外都是正常的。

  无论是让自己的子女管理经营或是让别人来管理经营,都要看企业本身的质量。企业的质量若能和市场相适应,用谁都可以,如果企业本身的质量比较低,用谁都不行。这是一个实际问题,比较复杂,需要具体分析。

  至于目前有八成民营企业家的事业都由子女继承,我认为这也很正常。尽管不能保证子女一定比上一辈更出色,但任何中外企业都不能保证长命百岁,都是在生生死死中发生演变,进化,兼并,破产。此外,我不认同“富不过三代”这种说法,关键看经营管理机制的选择是不是好。

  “寻找更有效的培养模式。”

  金祥荣(浙江大学经济学院副院长、天则民营经济研究中心执行主任)

  在中国的民营企业中,由子女来继承公司的现象比较普遍。我们不要拘泥于讨论家族制的好坏,首先要问为什么会这样,其次是问什么样的培养方式更好,这两个问题首先应该解决。

  从国际上来说,现代意义的家族制股权是比较清晰的,比较吻合个人意义上利益最大化的价值取向,但我们的家族制在家庭成员之间的产权还是比较模糊的,更多是追求家族利益的最大化,这种区别可能会影响企业的绩效和长期发展。但我们更应该追问为什么更愿意用家族成员,而不是动员和引进外部人才,这背后是有一定的约束条件的,可以将其归纳为我们的制度环境有问题,关系到政策尺度和非政策尺度。

  从政策尺度来说,我们不重视产权的保护,没有有效的契约设施,导致成本很高;从非政策尺度来说,中国的文化制度是有问题的。中国是低信任度国家,信息是不对称的,找来的外部人员道德风险很大,这个例子也很多。政策尺度和非政策尺度形成约束条件,导致企业家更多从内部寻找接班人,除非这种制度环境的约束条件得到解除。

  如果是由子女来继承,就涉及如何有意识地去培养的问题,使其成为具有竞争力的人。目前有两种方式:一种是外部培养,国外比较倾向于这种方式,即让子女去别的更好的公司做事,等时机成熟了,再回本公司;另一种是内部培养,国内的企业普遍采取这样的形式,但越来越多的企业家并不是要求子女跟在自己的身边,而是给他一个相对独立的企业让其管理,由于第一代企业家主要凭经验行事,在现代管理经营意识比较缺乏,而接班人需要具备现代企业管理的能力。当然这只是相对的独立,在必要的时候可以由上层派人来指导,相互学习,共同发展。

  建议对接班人问题的研究应该细化下去,一方面反思为什么会产生“唯亲是用”的现象,另一方面应该寻找一种更有效的培养模式。


《小康》杂志   

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