Costco的套路能在中國玩多久?(圖)

2019-09-02 09:00 作者:三百山 桌面版 简体 5
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【看中國2019年9月2日訊】秋風乍起,Costco的搶購風潮卻如熱浪襲來。

這邊廂大媽突出重圍,在烤雞隊列前彰顯「大吉大利,今晚吃雞」的決心。那邊廂大爺老當益壯,左手茅台、右手五糧液,若非「限購一瓶」擋住去路,不搬它兩三箱終究意難平。此一番攻勢下,Costco的庫存在第一天開業五小時後漸漸被掏空,以至於不得不宣告暫停營業。看到這裡的長輩們千萬莫惱。若不是被寫稿牽絆,島上後生們怕早已奔赴一線,不將購物車塞滿誓不回還。

俏皮話說完了,該說正事兒了。大家都覺得Costco之所以人氣高,是因為物美價廉。但是,自1976年在美國加州聖迭戈成立以來,Costco便客流如織。僅靠物美價廉就能實現嗎?

Costco的小心思

Costco的東西的確便宜。新秀麗硬殼行李箱一大一小(21寸+27寸)立省(立即節省)216元,夏普60寸4K電視一臺立省1600元,Costco自營品牌Kirkland的3L特級初榨橄欖油也立省12元。如果本人在上海,恐怕也要在開業當天去搶購一波。

Costco中搶購的人們裝滿的購物車,大概都是在貨比三家後做出的理性選擇。不過,結合行為經濟學的一則理論來看,為了讓顧客把購物車塞滿,Costco也是花了不少小心思。

美國倉儲式零售巨頭Costco在上海分店開業後場內人頭攢動的火爆場景
美國倉儲式零售巨頭Costco在上海分店開業後場內人頭攢動的火爆場景
(圖片來源:HECTOR RETAMAL/AFP/Getty Images)

行為經濟學裡,有個著名的「笨驢效應」,來自丹麥哲學家布裡丹的一則寓言。有頭毛驢,在乾枯的草原上好不容易找到了兩堆草,由於不知道先吃哪一堆好,結果在無限的選擇和徘徊中餓死了。這簡直就是赤裸裸的選擇恐懼症。

不過,Costco可不希望客人在貨架前徘徊半晌卻空手而去。為了防止這種「人間慘劇」降臨,Costco決定替消費者完成糾結。怎麼做呢?每種品類,只提供2-3種選擇。從十幾種商品中得出最優選項很難,但從兩三種裡篩出一種,可就簡單多了。

還有一點很特別。在Costco店裡,沒有任何指示標誌。既不會如大多數超市一樣把不同類型的產品區分開來,也不會為固定品類產品找一個恆定居所。Costco隨意打亂擺放位置,不僅如此,還要經常變換商品位置。這有什麼好處?為了找到心儀商品,顧客在繞道而行的過程中難免被計畫外購買商品打動,不知不覺中將其放進購物車。

於是,一件有趣的事發生了:要買衛生紙麼?這裡的薯片說不定也不錯!不過,幫你解決糾結,還安排繞道而行、不期而遇的驚喜,這都不算什麼。更高階的做法是直擊消費者軟肋。什麼軟肋?——「損失厭惡」心態。

所謂損失厭惡,是指「人們在面對同樣數量的收益和損失時,認為損失更難以忍受」。作為會員制的超市,Costco從2019年4月26日起開放會員註冊,會員費一年299元。尚未開業之際,Costco便已通過宣傳其物美價廉及會員優惠收穫了數萬名會員。

作為會員能享受哪些優惠呢?所有3000多款精選產品超低價格,商品90天無理由退貨,對會員卡不滿意可以退卡。這一制度安排很顯然擊中了消費者的「損失厭惡」心態。會員費都交了,要是不多買點,豈不虧了?

不僅是會員制度,Costco的選址——設在郊區,也利用了這種心態。首家中國境內店舖選在遠離市中心、但直通地鐵的閔行區朱建路,付出一個多小時乘車成本的購物者很難不產生這種心態:大老遠來了,要是不多買一點,怎麼對得起搭進去的時間?

金錢、時間的投入,從來不是隨隨便便的。Costco深諳此道,便從源頭打消目標人群一切顧慮。怎麼打消?Costco祭出低價策略,保證所有商品的毛利率不超過14%,一旦超出、須向CEO匯報並經董事會批准。此外,Costco給消費者反悔的機會:90天內無理由退貨。食品拆了包裝,退;東西用了一半,退;就算半路不想繼續成為會員了,會員費也可以退。

這便是向顧客傳遞一個信號——來Costco,買不了吃虧、買不了上當;大膽下單、大膽辦會員吧,因為沒有風險只有好處。

最後,誰不喜歡在購物的結束還有「彩蛋」呢?就像宜家的一元錢甜筒一樣,Costco有三十多年沒漲價的熱狗套餐。1.5美元的波蘭熱狗套餐內含無限續杯飲料,廚藝精緻不見得,但管飽綽綽有餘。

在中國,Costco的披薩也是便宜大份,離開超市之前,最後「薅一把羊毛」,這樣的購物體驗當然是愉快的。

套路玩得好,便宜是正道

儘管Costco套路玩到飛起,但你我心知肚明,人家買賣好還是因為東西便宜、質量還好。Costco的大部分商品以顯著低於市面商超及電商的價格銷售。以MCM棕色印花雙肩包為例。Costco的售價是4399.9元人民幣,類似款式在天貓旗艦店則在5500元以上。

這麼便宜,Costco是如何做到的呢?

筆者發現,最大的秘密在於對商品供應鏈的絕對控制和對運營費用的絕對優化。貼心會員制度和低廉價格所賜,Costco攬獲大批會員芳心。會員人數將在某一天轉化成巨大的訂單量。這使Costco在與供貨商談判時,擁有極高的議價權。Costco可以以自己巨大的訂貨量要求供應商拿出最低價格。如果供應商不願意,Costco也可以用自營品牌Kirkland補充貨源。

為了降價,Costco的確挺拼的。但這絕對值得。因為低廉的價格對消費者形成持續的吸引力。這樣一來,前述商業模式便成功構成閉環,以量換價、以價誘人、以人換量……供應鏈遊戲可以一直玩下去。

正因如此,有人才會說:Costco的商業模式更像是中介,會員費就是服務費,直接對應消費者和供應商,極低的利潤僅僅用來平衡一系列成本,真正的利潤只能從會員費裡產生。這一說法也有道理。從Costco 2018年年報中可以看到,該年度Costco的淨利潤是31.34億美元。

不過,僅會員費一項收入便已達到31.42億美元——比整體利潤還要高。Costco的利潤來源當然不言自明瞭。

除此之外,Costco還在運營等方面做到了開源節流。比如店舖選址盡量錨定地租便宜的郊區,盡量使用自有物業,倉儲式賣場合二為一,貨品不拆直接上架以減少人力成本。更極致的是,為了節約廣告的成本,Costco乾脆不打廣告。

即便如此,口口傳播之下,美國平均每10個家庭便有4家坐擁Costco的付費會員身份。CSI數據顯示,僅2019年第一季度,Costco便以13.1%的市場佔有率佔據美國本土經營批發業的龍頭老大地位。相較之下,沃爾瑪名下的Sam’s Club,市場佔率僅有5.4%。

最後,多說一句:Costco進入中國的時間挺有意思的。

幾個月之前,在中國摸爬滾打了二十多年的家樂福被蘇寧收購,各大外資商超紛紛退出中國之際,Costco來了。

在天貓進行了五年的線上試水、連續三年登上「雙11」國際商家十強榜單後,Costco最終選擇上海這一訂單量最大城市,作為首個線下實體店的根據地。

但,這一入場時間真的理想嗎?

數據顯示,自2013年起,中國的商品零售額雖保持上升態勢,但增速不斷放緩。2018年前十個月,零售額增速甚至跌至一位數。不過這只是全景。從網上零售額及其在零售中所佔比重來看,增長勢頭十分喜人,各大電商也在購物節中爭相創造一山更比一山高的銷售記錄。

值得注意的是,在分析人士看來,阿里的盒馬生鮮、永輝的超級物種等藉助大數據線上線下協調配合的新零售商家,均有可能成為Costco的有力競品。加之「土著」商家在數據積累和運營模式上更瞭解中國人購物習慣,中國人的購物習慣較Costco母國美國的消費者而言也確有差別,這些都是costco必須面對的挑戰。

在Costco開業的第二天,美式大倉庫門口依舊排起長隊。但是這隊能排多久,恐怕只有時間才能告訴我們答案。

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