【看中國2015年03月02日訊】（接前文）
第二節 進口替代產業鏈
一
2005年，聯想關於「技工貿」與「貿工技」的觀點之爭重新激化。「技工貿」是指倪光南的路子，首先進行技術研發，以技術驅動生產進而實現銷售增長；「貿工技」則是柳傳志的觀點，首先賣東西，什麼賺錢賣什麼，然後再建立生產系統，隨後再進行技術研發。
倪光南和柳傳志的觀點之爭本身，是不同人員基於不同立場進行的不同路線之爭。倪光南長期從事技術工作，年輕時就參與重大國家級技術項目。1983年，倪光南從加拿大回到中國，志在推動中國計算機產業的發展，自掏腰包在加拿大購買關鍵設備和零件開發聯想式漢卡。柳傳志則是另外情形，他曾被下放農村勞動，在技術領域毫無建樹，但需要指出的是柳傳志的父親柳谷書，1984年前在貿促會任法律事務部副部長並在1984年創辦香港中國專利代理公司，1984-1991創建中國專利代理（香港）有限公司任董事長、總經理，1993-1998任香港法律服務公司董事長，1993年創建北京柳瀋知識產權公司（後改名柳瀋知識產權律師事務所）他是首席合夥人。
將兩人的出身背景進行對比，一個是技術精英，著眼於未來；一個是官二代，社會關係廣泛精於人事利益，兩人產生衝突時孰勝孰輸其實已經注定。
倪光南作為技術人員，以技術發展為導向推動業務發展。1985年，聯想式漢卡投入市場，他以西方高技術公司的榜樣十分重視市場推廣工作親自站櫃臺瞭解用戶需求進行推銷；組建聯想式漢字系統用戶協會和《聯想世界》會刊，構建用戶與公司的紐帶並交流應用經驗促進推廣應用；設立熱線電話解決用戶的各種問題。聯想式漢卡為公司賺來第一桶金，僅在計算所公司創建的頭三年間就創利一千多萬。到1995年漢卡生命週期終結其為公司創造利潤過億。
1989年聯想集團成立，其名稱就源於聯想式漢卡。1988年聯想漢卡站穩腳跟之後倪光南轉移工作重點，自己帶領團隊在香港研發成功聯想主板和擴展卡。1990年採用自主設計主板的聯想品牌微機也在國內推出，到1993年就成為國內微機的第一品牌。當時聯想微機的核心優勢是主板的技術優勢，而聯想286的測速值是當時著名的AST 286的1.7倍。依靠這樣的技術優勢，聯想在國內市場率先推出中國第一臺486和586微機等。1992年倪光南立項研發聯想程式控制交換機。1994年7月，聯想與華為同時取得了入網證，其全面實力超過了當時的華為，連中南海都採購聯想程式控制交換機。
另外，早在1993年倪光南就組織軟體中心、小型機部、R&D部三個部門聯合開發LXBS金融平臺軟體，向金融領域進軍。1994年，倪光南發現在香港聯想上市中存在著上市招股書所沒有披露的重大負債持股問題，向上級反映要求進行相應的信息公開。這個事件引發聯想內部的鬥爭，當時掌權的柳傳志將倪光南踢出局，在雙方的鬥爭中勝出。1995年，倪光南被解除聯想總工和董事的職務。1999年，倪光南沒有獲得任何股權被聯想集團解聘。
1984年，柳傳志在加入計算所時職位是副總經理，1986年柳傳志升任總經理。瞭解中國體制單位的都知道，柳傳志能夠以助理/實習研究員的身份當上副總經理，其在中科院人事局領導幹部處的經歷和其父的社會關係顯然功不可沒。
由於倪光南一直是決定計算所和聯想集團的主導人物，而且是決定聯想漢卡事業部、微機事業部和程式控制交換機事業部的負責人，人們都不認為柳傳志作為總經理有多大的作用，於是柳傳志開始發力。
1994年，柳傳志反對倪光南在上海設立設計中心並且撤換了財務總監，也反對將程式控制事業部變成分公司（當時程式控制事業部已經僅次於微機事業部，開始見到豐厚利潤的前景）。對倪光南的致命一擊則是香港上市的違規操作。當時，北京聯想借給導遠公司552.58萬美元，實際上造成國有資產損失1.2億資金，在當時這是不可想像的巨額資金。倪光南以為柳傳志進行違規操作，遂向上級領導反映，但倪光南沒想到上級領導早已知曉此事，柳傳志的每一步都向上級領導匯報過，真相就是：原來柳傳志不是一個人在戰鬥，而是徵得領導同意後共同舞弊。如此一來，倪光南要揭露的就不僅僅是柳傳志而是柳傳志背後的整個系統，結果當然是「木秀於林風必摧之」。
此時的聯想已經不是初創時的聯想，漢卡和微機帶來的銷售收入和利潤如日中天，香港上市也意味著將獲巨額利潤，倪光南既沒有個人知識產權也沒有相應的股份，他成為棄子直接被拋出系統之外，柳傳志則依靠體制、依靠其父的關係和上級領導，依靠自己的手腕大獲全勝。
柳傳志掌控聯想後的發展道路不難理解，因為每個人的行為都受其身份和能力決定。柳傳志出身於中共系統家庭，中共模式的特點是順我者昌逆我者亡，尤其1989年之後鄧王李江等人獲得勝利，鄧體制逐漸轉向江朱體制，這種模式表現得日益明顯，同時貫徹悶聲發大財的思想，柳傳志能夠掌權與社會環境有著直接關係，並且在聯想複製中共模式。
柳傳志掌權的過程，就是全面清除倪光南的人馬建立自己的嫡系的過程。這個過程以換掉倪光南的司機再撤換財務總監否決上海的設計中心為開端，從基礎功能上砍掉研發設計，從產業角度砍掉程式控制交換機事業部。當時研發設計人員是聯想的決定力量，而且唯技術權威倪光南馬首是瞻，怎麼會看得起不懂技術的柳傳志？柳傳志砍掉研發的對外理由也很簡單，聯想很缺錢無法支持過多的產品線，所以只能砍掉這些花錢的部門，程式控制交換機在當時剛剛發展，還沒有獲得豐厚的利潤，砍掉也順理成章。
鏟除孫宏斌則是集中體現柳傳志貫徹中共模式的事件。1989年，孫宏斌以普通銷售人員應聘到聯想，由於能力突出，很快被任命為企業部經理，他僅用兩個月時間，在全國建立13個分公司並且銷售1000多萬的積壓產品，極大地緩解了聯想的資金壓力。可以想像，如果倪光南和孫宏斌組合起來，聯想就能很好發展，柳傳志等於沒有存在價值。但是孫宏斌野心太大，而且迅速在聯想內部獲得很高的威望，直接對柳傳志的地位形成威脅。柳傳志以挪用公款罪陷害孫宏斌令其坐牢，之所以說陷害，是因為後來柳傳志自己也說孫宏斌是錯判，然後找人將孫宏斌改為無罪，但孫宏斌不清不白地失去了4年自由。
聯想一直強調，聯想關心員工，並且號召員工對企業忠誠，和聯想共創輝煌，但是後來聯想業務遭受重挫後毫不留情地裁員，裁員都是突然通知並且監視員工離開，這打擊了整個員工群體的士氣，打散了凝聚力。柳傳志砍掉程式控制機，讓華為這個技術平庸、通過打通關係而得到該業務的企業獲得了崛起的機會；砍掉金融平臺軟體，等於自動放棄一個巨額規模的市場，讓外資IT公司在金融市場長驅直入。
所以，一個倪光南的出局，造就了柳傳志和任正非兩個所謂的中國IT行業領袖，並且極大地促進了IBM等企業在中國市場的拓展。
計算所公司成立之初，柳傳志試圖給IBM做代理，但IBM公司對柳傳志不屑一顧。於是柳傳志從IBM的香港代理公司進貨做三道販子。後來在倪光南的推動下，聯想微機如日中天橫掃國內市場，IBM代理業務不被重視。柳傳志趕走倪光南後，砍掉研發和新業務，回歸IBM代理業務，大致採取了以下幾個主要措施：
1、幫助外資品牌開拓中國市場，也就是幫助外國人賺中國人的錢，從中獲得中介代理費。本來聯想憑藉自主研發的產品可以成為外資品牌的強有力競爭者讓外資品牌極為擔心，但是聯想突然自廢武功不再開發產品而是重新以代理為主，外資品牌自然求之不得，所以聯想再代理外國品牌產品就變得輕而易舉，聯想也通過在中國市場賣國外產品而大賺一筆，銷售這些產品的後果是強化國外品牌在中國市場的優勢地位壓縮中國本土計算機發展的空間。
2、走私電子進口元器件，直接轉手或者組裝成產品銷售。柳傳志自己也承認，曾經進行電腦和電子元器件的走私通過偷逃各種稅費賺錢。而且柳傳志強調，當時大家都這麼做，各個公司都自然選擇了走私進口。在這裡，柳傳志篡改了聯想的歷史，將倪光南開發賺錢的歷史抹去，篡改成通過走私賺錢發展。當然，只有這樣篡改歷史，才能表現出柳傳志自身的重要性，否則，人們只需要將倪光南、中科院計算所各級領導和孫宏斌等人做個拼圖，就知道柳傳志在其中起什麼作用。
3、在中國高價銷售在國外賤賣。倪光南離開後，聯想微機失去自身的技術能力，逐漸變成單純的組裝加工，再加上聯想代理國外電腦品牌，所以聯想電腦無法獲得懂行的專業客戶。隨著電腦熱的興起，聯想大規模發展「聯想1+1」連鎖加盟店，利用當時民眾的無知，給民眾價高質次的產品。這樣的日子並不長久，當民眾對技術逐漸瞭解後，聯想電腦的個越來越少。2004年當IBM把不賺錢的PC事業部甩掉而聯想花高價購進，接手不久就出現更大規模虧損。聯想的解決方法是，將原來IBM的高端Thinkpad筆記本電腦，在外國市場賤賣，以低價換銷量。很遺憾沒有成功，反過來Thinkpad筆記本在中國市場的售價更高，國內外形成巨大價差，用國內市場賺的錢養活美國高薪僱員。
4、增強對體制單位的銷售加強對體制的依賴。在個人購買者日益減少的情況下聯想開始拓展政府關係，以民族品牌的口號讓政府採購價高質次的產品維持業務和利潤。聯想收購IBM的行動實際上也是虛張聲勢，希望調動中國人所謂的民族自豪感讓聯想與體制進一步捆綁。在聯想收購IBM的時候，人們對聯想技工貿和貿工技的道路之爭已經白熱化，因為如果總結1994-2004年之間的聯想軌跡，聯想除了幫助外國品牌佔領市場賣給國人質次價高的產品坑害中國人之外基本沒做其它事情，所以人們又開始重提倪光南重新說起聯想漢卡、聯想微機和程式控制交換機。聯想收購IBM讓整個中國體制給聯想做背書才壓制了這種爭論，通過對無知民眾的宣傳使聯想從體制獲得更多的支持讓體製出錢維持聯想這個「民族」品牌。體制單位不在乎買質次價高的產品，聯想和體制捆綁的更緊，從中國市場賺更多的錢以彌補海外的虧損。
5、開發新產品線擴展業務。在網際網路熱興起後，柳傳志後知後覺地重組，將聯想分為電腦和網際網路相關部門，但是沒有軟體開發的支持，網際網路部門等於是空中樓閣，進入2005年聯想已經開始走投無路，技工貿還是貿工技的問題被重新提出。雖然聯想通過並購IBM PC部門消除了關於問題的爭論，但是研發問題一直無法解決。聯想看到手機市場的兩次發展，非智能手機時期做的產品質量極為低劣，成為和TCL基本齊名的劣質手機；看到IPhone成功跟著做智能手機，銷售更是一塌糊塗。而聯想電腦的質次價高、Thinkpad對中國消費者的歧視、聯想手機垃圾化、聯想智能手機的空口大話與慘淡銷售，讓年輕人從敬仰轉變到恥笑。
6、進入新領域，跟風開發房產。
柳傳志與倪光南之爭以及柳傳志獲勝後的各種舉措是中國進口替代產業鏈最典型最集中的案例，集中反映出在過去30年中國體制思維的改變以及進口替代產業鏈的發展變遷，也預示了未來進口替代產業鏈的結局。（待續）
（供稿單位：中國經濟文化研究所）
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