巨額虧損的央企應「去多元化」
可以預見，在一連串的財務重組之下，巨虧之下的中國中冶，又將重新進入「正常」的運營軌道——據《中國經營報》2月23日報導，在中國中冶發布的最新業績預虧公告中，預計2012年全年虧損將高達72億元。而對如此額度的巨大虧損，中國中冶似乎已經找到解決之道，即通過財務重組的手段，將持有的葫蘆島有色51.06%的股權以1元對價轉讓給中冶集團，將持有對葫蘆島有色約77.5億元的債權以8.6億元轉讓給中冶集團，從而達到「斷臂求生」的目的。
但是，如此「左手倒右手」，將不良資產從上市公司（中國中冶）轉移至大股東（中冶集團），中國中冶就可以舊貌換新顏了嗎？
姑且不論，在上述財務重組操作之下，巨額的財務虧損並沒有任何減少，而且就中國中冶這家央企絕對控股的上市公司而言，財務重組僅是其完成脫胎換骨的前提條件，而絕非是必要條件。
與財務重組通過不良資產剝離、以及優質資產出售，以使企業度過階段性的財務危機相比，產業重組顯然更為重要，因為通過去除輔業、以及強化主業，可以優化企業的資源配置功能，從而提高企業的產業集中度和專業化程度，並相對降低企業的平均運營成本。
中國中冶盲目擴張且失於管控，或是造成今日積弊之根源：中國中冶投資持有的澳洲鐵礦、以及其承包的中信泰富西澳SINO鐵礦工程均陷入虧損，而中國中冶財報中更顯示，其近年來的盲目擴張，更具有過度多元化的特徵，資源開發已從第二大主營業務淪落到第三位，其他主營業務則分別為工程承包、裝備製造和房地產開發。
儘管，自2003年國資委成立之後，「主輔分離、輔業改制」的產業重組路徑，一直是國資委深化國企改革的主導方向，但是，在短期投機誘惑、財務硬約束乏力等驅動之下，上述產業重組路徑不僅沒有得到真正的落實，而且部分國企多元化的態勢反而日趨嚴重——裝備製造和房地產開發已成為當下中國中冶的主營業務，即是明證。除此之外，早在2002年即已明確的電網企業「主輔分離」，其產業在經過階段性的收縮後，近年來，卻陸續多元化進入證券、保險、傳媒等領域；而在2010年3月份國務院發布「央企退房令」之後，時至今日仍有過半企業沒有嚴格執行。
對於任何虧損企業來說，通過必要的財務重組，以獲得重生機會固然必要，但是，果斷地實施「去多元化」的產業重組，才是更為重要之事。可是，央企（尤其是央企控股的上市公司）因其相對缺位的財務管控、以及便利的融資渠道，往往「好了傷疤忘了痛」，通過將不良資產轉移至央企大股東、或以大股東為定向增發對象等財務重組手段，度過階段性財務危機之後，又會重演盲目多元化。
因此，在央企整體的治理層面，有必要盡快在制度上，形成更為硬性的財務約束、以及產業重組（含主輔分離）規定，而對於已經形成巨虧的央企上市公司，則更應明確抑制其「左手倒右手」式的財務重組，以防止其陷入財務重組依賴而不能自拔。