郭台銘的商業經驗能否直接用於治理臺灣？(組圖)
鴻海董事長郭台銘先生近期正式宣布競選臺灣領導人（圖片來源：Getty Images）
【看中國2019年6月15日訊】郭台銘先生在近期正式宣布競選臺灣當局的領導人，這意味著郭先生以及他旗下的整個工業帝國，都將被放到顯微鏡下反複審視。而我這裡的問題在於：郭先生作為第一個將工業企業做到百萬人規模的奇人，他的商業經驗，到底是一些什麼樣的經驗？這些經驗，能否直接用於治理臺灣？
郭台銘，1950年生於臺灣，祖籍山西。他是一個非常普通的臺灣底層警員之子，1966年進入臺灣海事專科學院學習，中間服了兩年兵役，1971年畢業去當了兩年海員。1973年，郭台銘找父母借了10萬台幣開了鴻海塑料製品廠，給黑白電視機生產旋鈕。這就是郭氏工業帝國的起源。鴻海塑料廠在初期算是慘淡經營，郭台銘將父母的積蓄和原配夫人林淑如女士的嫁妝陸續都投入到了工廠的經營之中，依然在破產邊緣苦苦掙扎。期間林女士陸陸續續的向娘家借了七十萬台幣來支撐企業運作。以當時臺灣大約35台幣兌1美元的匯率來說，這已經算是一筆巨款了。與絕大多數民營企業家一樣，雖然企業一直都處於苦苦掙扎狀態，但是為了壓縮單位生產成本，郭台銘一直在持續增加投資擴大產能。在簡單的塑料衝壓工藝的基礎上，郭台銘逐漸完善了制模、電鍍、衝壓等全套的塑料製品生產線。苦日子一直過到1980年代，伴隨著美國的信息產業革命，個人電腦開始興起，鴻海塑料廠搖身一變，開始生產電腦數據線、電源線和機殼這些工藝要求較高的電腦配件，企業才終於開始有了盈利。未來的鴻海帝國，終於有了業務上的雛形。
現在回頭來看，郭氏起步期的前十年，與平常的民營企業家也沒有什麼區別。白手起家、啃老、啃娘家、不服輸、以增產對抗虧損，這在民營企業家的字典裡全都很常見。但是1980年代之後的郭氏的人生突然就像開挂了一般。1982年鴻海塑料廠改名為「鴻海精密」，1985年郭氏開始在臺灣之外設廠，並創立「富士康（FOXCONN）」這一專用於臺灣地區之外的品牌名稱。1988年郭氏進入中國大陸，先是在深圳租了個廠房，很快他就決定在龍華買了塊荒地，歷經數年籌備，1992年開始興建著名的富士康龍華廠區。也就是在這片廠區，著名的富士康模式開始出現。
臺灣鴻海精密集團旗下的高新科技企業——富士康科技集團（圖片來源：Getty Images）
進入大陸之後的富士康算是如魚得水。要知道1990年代之後，深圳及其緊鄰的東莞地區，承接了全球的電子工業轉移，逐漸發展成為全世界最中國的地方政府有發展實業的熱情；基層民眾有工作致富的熱情；而電子配件這種東西的技術要求其實也高不到哪裡去，關鍵就是按既定規格進行生產，每一個單件都要求可以和其它單件相互替換，尺寸誤差要在可容忍範圍內。在這樣的基礎之上發展電子配件產業，最關鍵的一條，就是建立起標準化生產流程，給流水線上的每個工人，都制定具體的工作要求。這種要求制定得越細，流程就越精密，生產出來的配件質量就越高，就越能夠相互替換。而郭台銘先生，在這個需要給行業提供標準化模板的時刻，終於大放光芒。
在這裡必須解釋的是郭台銘先生此人的出身背景。他父親是基層小警察，日常工作講究的就是講規則守規矩。他入讀的海運學校，培養基層海員，主要課程學的也是如何在海船上遵守各項航運規矩。他服兵役期間，系統接受了士兵遵守軍紀的教育。在他出來創業之後，生產電子配件，同樣必須嚴格服從終端需求企業為他制定的各種產品規格，同樣也是守規矩。在郭先生的人生經驗中，毫無疑問，「守規矩」就是最高等級的經驗，郭先生將這三個字在富士康的日常管理中發揮到了淋漓盡致。
郭台銘先生在企業管理中實施了一套非常奇特的制度：將正常的社會交往功能從企業管理中完全摒棄了出去。在郭台銘之前，中國的國有企業實施的是一套與之完全相反的制度：企業辦社會，企業完全承擔起了職工生老病死婚喪嫁娶的全部職能。而郭台銘反其道而行之：他採取了種種極致性的手段減少企業員工相互交流和接觸的機會，並且也絕不向員工提供除了紀律教育之外的其它任何社會服務。富士康園區裡的工人雖然多，但是並沒有形成一個整體性的社會，恰恰相反，它就是一個個非常零散的個體單元，相互之間充滿陌生感，也絕不會相互信任。
郭先生的辦法包括：1、同一個車間的員工不能安排在同一個宿舍，或者即便安排在同一個宿舍，也要在三班倒裡安排不同時間的班次，盡量減少同宿舍員工相互之間接觸與交流的機會。2、嚴禁不同車間的工作人員相互串班。3、園區內不設任何公共交流區域。4、員工的上班流線也通過門禁系統予以嚴格區分，不同車間的員工流線不重合。5、嚴禁生產區域的喧嘩、談話，並規定嚴格的餐廳就餐紀律。6、規定嚴格的就寢紀律並予以嚴厲的檢查。如此種種規則，終於對員工群體形成了強大的心理暗示：一切員工之間的交流都是違規行為。而要在公司獲得良好以上的評價，拿到更多的加班獎勵或其它獎勵，最好的辦法，就是悶著頭幹活，閉著嘴乾活，能幹幾年是幾年。如果員工之間有人冒頭出來試圖充當刺頭，那就第一時間舉報他，這樣也能獲得獎勵。
毫無疑問，郭先生的這套去社會化的制度在中國大陸足以令他取得驚人的商業上的成功。由於員工群體統統都原子化了，根本不足以團結起來形成合力，所以郭先生沒有一般企業那種人員壯大之後的管理上的麻煩。無非就是多了幾十萬上百萬張純吃飯的嘴而已，他根本不需要擔心員工群體的增大會給他帶來更多的福利上的要求，也不用理會他們有心理上士氣上的任何需求。他不需要給員工群體提供全方位的職業機能培訓，也不需要考慮他們的晉升通道。他只需要設計一個相對合理的工業流程，然後要求他旗下的上百萬員工拿起台面上的螺絲刀，擰緊需要他擰的那一顆螺絲就行，連旁邊那顆都不需要擰，因為自有下一道工序的員工去處理。郭先生的去社會化這一套，也就只有郭先生本人才可以毫無心理壓力的干下來。中國本土的民營企業家，其實飽受儒家和國企文化的熏陶，講究仁恕之道，樂於跟員工稱兄道弟，根本就沒有把員工當成機器人和螺絲釘用的心理準備。如此兩相對比，郭先生在大陸上的電子配件生意，就具備了最強的競爭力。
在外部經營環境上，同樣也算是天助郭氏。2001年中國加入世貿，越來越多的國際知名電子企業湧入中國大陸，除了尋找配件生產廠商之外，它們也開始直接在大陸尋求代工企業，進行整機裝配。而具備了極其強大的電子配件生產能力之後，富士康這次站出來接下這些整機裝配的代工單，已經是毫無疑義的事，根本就沒有競爭對手可言。戴爾、蘋果、IBM……鴻海系就此一步步的長成了代工企業中的王牌老大。在數據上，1996年鴻海系的營業額不足1億美元，2000年10億美元。此後，其營業額開始暴增，2005年就暴增到了227億美元，2010年823億美元，2016年1345億美元，2018年1708億美元。
有意思的是，郭先生的這套「去社會化」的玩法始終都只在大陸地區推行，郭先生從未將這套玩法帶回他的臺灣大本營。而且就算是在大陸地區，在推行上也開始遭遇越來越大的阻力。原本這套體繫在深圳廠區玩得最順，但是到了2010年之後，深圳廠區開始出現連續的員工跳樓案件，並迅速蔓延到鄭州等園區。幾十萬人聚集在一起但又嚴重缺乏社交，在人山人海中刻意強化每個人心中的孤獨感和不信任感，這種玩法當然是有心理極限的。富士康表面上看來取得了巨大的商業上的成功，事實上，卻是在中國新一代的年輕工人心裏埋下了永恆的惡魔種子。他們將會變得不合群，對社會與親友缺乏信任，他們會變得極端的功利，他們會逐漸的漠視生命，無論是自己的生命，還是別人的生命。這也就是2010年左右富士康園區的員工自殺案持續爆發的原因。以中國之大，百萬富士康工人撒進近十四億的總人口裡，這種惡果暫時或許還體現不出來，但是如果這一套搬到臺灣，那就是臺灣人民的噩夢。
2010年後富士康為了抵抗持續爆發的員工自殺潮，開始縮減深圳廠區的產能並向更加落後的鄭州、重慶等地區轉移。然而，2010年後智能手機流行起來，90後的中國年輕工人，人手一部由富士康生產出來的智能手機，他們可以躺在宿舍的床上輕鬆實現內部交流，傳統的「去社會化」手段已經無從阻止他們慢慢的形成自己的企業內部文化。注意，郭先生本人對於任何形式的富士康內部企業文化都是持堅決反對態度的，因為這將會大幅度提升管理成本。無論是舉辦體育賽事還是歌唱比賽，哪怕是舍友們一起聚個餐，都會減少工人的工作時間並要消耗管理上的精力和費用，讓企業具備社會性，這其實都是在削弱富士康的核心競爭力。事實上，郭先生對於中國大陸90後員工的這些自組織行為，其實也是無可奈何。對於這種無可阻擋的趨勢，郭先生的應對方式有兩個，第一，是建立完全無人的「機器人廠區」，而他的另一個應對方式是將產能遷出中國，搬往東南亞，印度和越南都是不錯的選擇，或者直接搬往美國。
純機器人的生產模式，就現在的實踐應用來看，也不算特別成功，它可以應用在簡單的擰螺絲和噴漆等場合，但是對複雜零部件的處理依然存在很大的問題，而且維護成本也不便宜，還真沒有此前那些原子化的民工好用。至於搬到東南亞和美國，在這些地方，想要重建「去社會化」的原子化模式，根本就不用指望。郭先生擅長的當然就是去社會化這一套，而要按當地的法律法規，所有廠區都必須建成一個小型社會，並予以種種人性化的管理。熱愛聚集起來載歌載舞的印度就不說了，連前社會主義國家越南都接受不了去社會化的那一套，就更不要說工會力量強大到連總統都害怕的美國了。而對於人性化管理，郭先生根本就不擅長。所以直至今日，富士康在中國之外的廠區，產能都沒有真正發展出來。中國大陸的農民工，一直到今時今日，都是郭氏最大的利潤來源。
不過，在另一方面，富士康在做到代工領域的第一名之後，它在臺灣的母公司鴻海精密終於開始發力。要知道任何企業同一樣工作連續干幾十年，都會有技術上的積累。位於臺灣的鴻海精密始終都扮演著對大陸的富士康系進行技術支持的角色。這種角色扮演在一開始可能只是噹噹監工，在大陸員工不聽話時揮起種種懲罰的大棒。但是幾年、十幾年、二十年的積累下來，這種技術角色總歸是能積累起豐富的技術經驗。尤其是在工業設計方面，這班臺灣土著親眼看著各種不同的大型品牌電子企業拿著各種奇思妙想在自己的工廠裡進行生產試驗，造出一件件實用或者不實用的樣品，在市場中暢銷或者滯銷。他們由此積累起來的這些跨行業的經驗，遠遠超過了單打獨鬥的品牌電子企業本身。
很明顯，這些經驗，可以轉化為專利，也可以轉化為競爭力。1990年代末期，鴻海精密已經能夠根據客戶要求優化設計電腦的外殼，2000年後鴻海系開始大舉收購行業內的種種技術型配件企業，先是面板，然後是整個顯示器，再介入更高精度的晶元設計和生產領域。如此一來，鴻海系居然就擁有了跟品牌電子企業博弈的能力，它可以反過來向電子企業提出設計和生產上的標準化要求。說起來現在全世界手機充電線被基本統一為三種規格，其中就有鴻海系的一份功勞。
這麼總結起來看，所謂郭氏的商業經驗，就是大陸這邊的「去社會化」的工業生產模式+臺灣那邊的長期的跨行業技術積累，而且這兩者還相互不搭架。生產放在對郭氏極其放縱的大陸，而技術積累則放在臺灣，兩者之間幾乎沒有人員組織和企業文化上的任何共通性。郭氏並沒有在大陸訓練出多少技術工程師，他也沒有興趣將企業多年積累的技術經驗留在大陸。截至2018年底鴻海系被核准的專利數量為86600件，其中在大陸落地的專利數量僅為31300件，佔比36%，並且基本上都是外觀設計專利這種無關緊要的專利，核心的發明類和實用新型類的專利幾乎全部落在臺灣。
以上，就是郭台銘和他的工業帝國的全貌。現在我們的問題是：郭氏，真的是另一個川普(特朗普)嗎？他的這些商業經驗，可以拿來治理臺灣嗎？他的「去社會化」的組織經驗，臺灣人民千萬不要對此有任何期待。他在跨行業的技術積累方面確實卓有成效，但是也僅限於此，他並沒有對行業做出革命性變革的能力，他也永遠不會是技術變革的引領者。
好吧，就這樣吧。臺灣人民好歹還能從各種各樣的人物中選擇令自己更滿意的領導人，每個人物的性情經歷都算相對透明，可以進行深入的分析，就算選錯了，也就是錯四年的事，又能如何呢？
原文標題：郭台銘和他的工業帝國
(文章僅代表作者個人立場和觀點)