沃爾瑪興衰史:區域性規模優勢與用戶黏性


沃爾瑪起家就是一個鄉下雜貨鋪。(圖片來源:Getty Images)

【看中國2018年4月2日訊】外界形勢雖然很重要,但是外界形勢對於企業其實是平等的,為什麼在同樣的形勢下,有的企業就可以逆境勝出,但有的企業就跟隨著形勢一落千丈呢?而更加有趣的是,為什麼有的企業在差形勢下表現很好,可是當形勢一片大好時,優勢企業卻反而退步了?

我們今天就用一個有趣的案例來說明這個問題。

沃爾瑪創業於上個世紀中期,最早是美國一家非常不知名的小公司,當然,因為它起家就是一個鄉下雜貨鋪,老闆和員工在店裡應付到處擺放的商品,竟然被外人誤認為是個倉庫。

可是很快遠近鄉里的人們都來購物,因為它真的很便宜,他是最早把折扣這個概念帶到美國農村和小鎮地區的企業之一。

沃爾瑪真正開始加速成長,是在1970年之後。這一年,沃爾瑪上市了,上市拿到大筆融資對於一家零售企業的意義是非常巨大的。在沒有網際網路和電商的年代,企業擴張,是要一家門店一家門店的開起來,這需要大筆資金。

老山姆一度把他們當地的銀行借了個遍,還曾經借一家銀行的貸款用來還另一家。當有了大筆融資之後,沃爾瑪開始把分店開滿了阿肯色州,站穩了腳跟。

要知道七八十年代的美國經濟形勢,那是相當混亂,先是美元脫鉤黃金,一片大亂,然後1973年石油危機,通脹開始瘋狂,到了80年代,美元回流造成美元升值,夠買力變強後,發現生產力沒怎麼提高,GDP還往下了,貨幣在升值而產出沒跟上,於是它通縮了...整個形勢一片混亂,這沃爾瑪怎麼就在這種形勢裡崛起了呢?

大家就猜測,你是不是利用你小鎮的壟斷地位,惡意壓供應商的價啊?後來發現,沃爾瑪進貨成本和大家一樣。

又有人說,那肯定是你壟斷小鎮,然後坐地起價,先打折後漲價了吧?但其實,沃爾瑪的毛利率水平是低於行業平均水平的,他確實天天低價,而且所有東西都賣得便宜。

還有人說,是不是因為他起家在美國南方,又是小鎮裡,租金便宜,人工便宜啊?這回終於開始有點接近答案了。

其實沃爾瑪當年成功最大的秘訣就是:區域性規模優勢+用戶黏性。

區域性規模優勢是說,它扎根在阿肯色州,因為租金和人工便宜,它的店就可以開得特別密集。這裡面還有一個細節,它是以配送中心作為圓心,以一天配送車程作為半徑來密集的開店。用這種方式,每個配送中心的固定成本就平攤在很多門店上。

同時,密集的店舖還有個好處,老闆帶著高管,每天5點鐘最高層來巡店,越密集,巡視效果就越好。

此外,密集開店,還省了很多廣告費,一個地區的人們看到廣告,口耳相傳,總能找到最近的那家店,反覆購買,就形成了用戶黏性。這就叫區域性規模優勢,它必須非常集中,在一個區域裡,才能成功。

可是,進入了21世紀,世界變成了平的,全球化讓貿易暢通無阻。可是你發現,沃爾瑪已經沒有80年代那樣成功了,這又是為什麼?

你發現,沃爾瑪開始投很多錢進行全球化擴張,進入中國,開店策略基本上是先打一線城市,省會城市,一個城市開一家。可是你開一家店,也要搞一個配送中心,也要在當地投同樣費用的廣告,這些固定成本非常大。

過去在阿肯色州密集開店形成的區域規模優勢,在全球化擴張的戰略下,開店過於分散,區位規模效應就一直難以建立。

反觀日本的便利店,成了全球化浪潮中在中國非常成功的案例。7-eleven創始人鈴木敏文在《零售的哲學》中談到,他們的策略就是在一座城市密集開店,形成網路效應和區位規模優勢,並且自建配送中心,而不是坐等供應商低效率的送貨,他們在一座城市密集的擴張,打下一座城市,再打另一座城市,這個戰略,和沃爾瑪當年在阿肯色州是何其相似。然而,佔地面積巨大的賣場,在異國他鄉的擴張,就遠非小小的零售門店般容易。

當優勢被別人追趕,又遇到電商挑戰,於是企業就遭遇了接二連三的挑戰。復盤整個過程,成功也好,遇挫也罷,幾乎都跟形勢沒有關係,而和企業自身的戰略和運營有巨大的關係。

最後總結,大多數企業和貿易爭端都扯不上關係,因為大多數企業,在區位內都沒有建立起競爭優勢,又何談全球競爭呢?還是那句話,苦練內功,紮實經營,活下來,活得久,這既是經營之道,也是投資的邏輯。

(文章僅代表作者個人立場和觀點)
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