沃爾瑪起家就是一個鄉下雜貨鋪。（圖片來源：Getty Images）
【看中國2018年4月2日訊】外界形勢雖然很重要，但是外界形勢對於企業其實是平等的，為什麼在同樣的形勢下，有的企業就可以逆境勝出，但有的企業就跟隨著形勢一落千丈呢？而更加有趣的是，為什麼有的企業在差形勢下表現很好，可是當形勢一片大好時，優勢企業卻反而退步了？
我們今天就用一個有趣的案例來說明這個問題。
沃爾瑪創業於上個世紀中期，最早是美國一家非常不知名的小公司，當然，因為它起家就是一個鄉下雜貨鋪，老闆和員工在店裡應付到處擺放的商品，竟然被外人誤認為是個倉庫。
可是很快遠近鄉里的人們都來購物，因為它真的很便宜，他是最早把折扣這個概念帶到美國農村和小鎮地區的企業之一。
沃爾瑪真正開始加速成長，是在1970年之後。這一年，沃爾瑪上市了，上市拿到大筆融資對於一家零售企業的意義是非常巨大的。在沒有網際網路和電商的年代，企業擴張，是要一家門店一家門店的開起來，這需要大筆資金。
老山姆一度把他們當地的銀行借了個遍，還曾經借一家銀行的貸款用來還另一家。當有了大筆融資之後，沃爾瑪開始把分店開滿了阿肯色州，站穩了腳跟。
要知道七八十年代的美國經濟形勢，那是相當混亂，先是美元脫鉤黃金，一片大亂，然後1973年石油危機，通脹開始瘋狂，到了80年代，美元回流造成美元升值，夠買力變強後，發現生產力沒怎麼提高，GDP還往下了，貨幣在升值而產出沒跟上，於是它通縮了...整個形勢一片混亂，這沃爾瑪怎麼就在這種形勢裡崛起了呢？
大家就猜測，你是不是利用你小鎮的壟斷地位，惡意壓供應商的價啊？後來發現，沃爾瑪進貨成本和大家一樣。
又有人說，那肯定是你壟斷小鎮，然後坐地起價，先打折後漲價了吧？但其實，沃爾瑪的毛利率水平是低於行業平均水平的，他確實天天低價，而且所有東西都賣得便宜。
還有人說，是不是因為他起家在美國南方，又是小鎮裡，租金便宜，人工便宜啊？這回終於開始有點接近答案了。
其實沃爾瑪當年成功最大的秘訣就是：區域性規模優勢+用戶黏性。
區域性規模優勢是說，它扎根在阿肯色州，因為租金和人工便宜，它的店就可以開得特別密集。這裡面還有一個細節，它是以配送中心作為圓心，以一天配送車程作為半徑來密集的開店。用這種方式，每個配送中心的固定成本就平攤在很多門店上。
同時，密集的店舖還有個好處，老闆帶著高管，每天5點鐘最高層來巡店，越密集，巡視效果就越好。
此外，密集開店，還省了很多廣告費，一個地區的人們看到廣告，口耳相傳，總能找到最近的那家店，反覆購買，就形成了用戶黏性。這就叫區域性規模優勢，它必須非常集中，在一個區域裡，才能成功。
可是，進入了21世紀，世界變成了平的，全球化讓貿易暢通無阻。可是你發現，沃爾瑪已經沒有80年代那樣成功了，這又是為什麼？
你發現，沃爾瑪開始投很多錢進行全球化擴張，進入中國，開店策略基本上是先打一線城市，省會城市，一個城市開一家。可是你開一家店，也要搞一個配送中心，也要在當地投同樣費用的廣告，這些固定成本非常大。
過去在阿肯色州密集開店形成的區域規模優勢，在全球化擴張的戰略下，開店過於分散，區位規模效應就一直難以建立。
反觀日本的便利店，成了全球化浪潮中在中國非常成功的案例。7-eleven創始人鈴木敏文在《零售的哲學》中談到，他們的策略就是在一座城市密集開店，形成網路效應和區位規模優勢，並且自建配送中心，而不是坐等供應商低效率的送貨，他們在一座城市密集的擴張，打下一座城市，再打另一座城市，這個戰略，和沃爾瑪當年在阿肯色州是何其相似。然而，佔地面積巨大的賣場，在異國他鄉的擴張，就遠非小小的零售門店般容易。
當優勢被別人追趕，又遇到電商挑戰，於是企業就遭遇了接二連三的挑戰。復盤整個過程，成功也好，遇挫也罷，幾乎都跟形勢沒有關係，而和企業自身的戰略和運營有巨大的關係。
最後總結，大多數企業和貿易爭端都扯不上關係，因為大多數企業，在區位內都沒有建立起競爭優勢，又何談全球競爭呢？還是那句話，苦練內功，紮實經營，活下來，活得久，這既是經營之道，也是投資的邏輯。
看完那這篇文章覺得
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