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宋衛平與「最後一顆子彈」

2014-05-28 11:22 桌面版 简体 0
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【看中國2014年05月28日訊】週期,是一個事物運轉的內在規律,中外歷史,從來就有賢者懂得發現週期中的財富秘密。

早在公元前六世紀,傳說中的西施的男朋友范蠡就發現了農業生產的豐歉週期律,即「歲在金,穰;水,毀;木,飢;火,旱……六歲穰,六歲旱,十二歲一大飢」。也就是說,木星12年間分別經過金、木、水、火等方位而繞太陽一週期, 同農業生產由豐年到災年的一個週期是相吻合的。

由此他提出了「待乏」理論,「候時轉物」,根據季節、時令變化而存儲或販售不同的商品。因為掌握了週期的秘密,范蠡成為中國歷史上的第一個大富豪,人稱「陶朱公」。

在古希臘史上,也出過一個類似的人物,名叫泰勒斯,他是一位哲學家,經常仰望星空,大家都覺得他像個呆子,有一次他預測第二年橄欖會有好收成,於是提前把城裡的榨油機都租了下來,第二年果然發了一筆大財。

當今之世,同樣不乏范蠡和泰勒斯這樣的人物,比較出名的,華人中有李嘉誠,西人中有巴菲特。回望他們數十年間的財富增長,幾乎就是一部妙用週期的博弈史。

拉拉雜雜說這些,是被近期的一個熱門新聞所引誘出來的。上週,杭州綠城的宋衛平宣布將所持大部分股份轉讓於天津融創的孫宏斌,23日的新聞發布會吸引了300多家媒體到會,網上更是一片唏噓之聲,各種猜測和流言紛呈不窮。

融創與綠城,我都不陌生。

2006年,我寫《大敗局2》,將天津順馳案收入,為此我專程赴天津調研,走訪了一些順馳前高管、媒體記者和官員,孫宏斌答應接受我的採訪,然而在最後一刻,派出了他的老同學接待我,「什麼都可以問,我都會如實答,不過宏斌不願意出來。」

在2002年到2004年間,孫宏斌領導的順馳是中國房地產界最大的黑馬,曾在兩年多的時間裏把順馳由一家天津地方地產公司帶到全國行業第二的位置,氣勢壓倒萬科,然而,在2004年二季度的宏觀調控中,順馳遭遇資金危機,孫宏斌被迫將股份出讓於香港路基,構成當年度最大敗局新聞。

經過一週的調研,在理清了基本事實之後,我突然有一個特別的判斷:儘管孫宏斌成為地產界最著名的失敗者,然而,在地方政府、銀行及他的老部下們的口中,他的信用似乎仍然健在。所以,在寫作此案時,我最後謹慎地添上了這麼一段話:「這位在而立之年就經歷了奇特厄運的企業家,在四十不惑到來的時候再度陷入痛苦的冬眠。不過,他只是被擊倒,但並沒有出局,他也許還擁有一個更讓人驚奇的明天。」有趣的是,這段文字在後來居然靈驗,孫宏斌隨後創辦融創,在2009年的那撥大行情中順風而起,並在2010年10月赴香港成功上市。

至於綠城,我買過它的房子。記得在交房的那天,原本已鋪設完工的大堂地磚突然被挖去一大片,管家苦笑著說,「昨天宋總來過了,說這片地磚不對頭,強令換掉。」據說,這在綠城是經常發生的事情,宋衛平對產品質量的執著近乎偏執,也因此在業界留下了極好的口碑。在房產暴熱的那幾年,綠城的房子建到哪裡,很多老業主就買到哪裡。

綠城的負債率一直很高,而且堅持做高價位的精品樓盤,到2012年,有媒體連續報導綠城資金斷鏈、被列入銀行「黑名單」等負面新聞,有一次,我碰到宋衛平的老搭檔、綠城總裁壽柏年,談及綠城的資金危機,我說,如果宏觀調控的結果,是綠城的倒掉,那真是一個劣幣驅逐良幣的故事。壽柏年安慰我,他扳著手指算給我聽,綠城有幾十個酒店和數千畝土地,隨便脫手一些就能過好幾年。我舉起紅酒杯,為綠城祝福。

可是,就在上週,很多人不願意看到的事情還是發生了。

企業從來是一個人的事業,隨著股份易主,綠城在精神的意義上其實已經消失了,如同當年被路基吃掉的順馳、被萬科吃掉的南都,很快這個名字將遁入雲煙。商業是一場可以被量化的遊戲,規則清楚,標準殘酷。宋衛平為什麼選擇放棄綠城,他是真的疲倦了,還是有某些不足於外人道的隱情,其實都不是我們所關心的。每一個客觀事實,都存在著很多種解讀面,今天,我們只說「週期論」。

任何一家企業,從來就存活於各種週期之中,其中,影響最大的是三個週期:企業生命週期、產業轉型週期和宏觀波動週期。我們試著來分析一下,宋衛平面對這三個週期的表現。

企業生命週期

宋衛平創業二十年,綠城員工5000人,可謂是一個龐大而成熟的商業組織,其企業生命其實已步入成年期,面臨人才換代的關鍵時刻。

可是,從宋衛平的言談中不難發現,他造得出全中國最好的房子,卻沒有帶出一支接替有序的團隊,他本人日夜舟馬勞頓,老搭檔壽柏年「胃出血,不下火線,還要繼續面對超強度的工作量」,而當企業需要新的決策團隊之際,整個綠城體系居然選拔不出一兩位可以托付的帥才,最後只好「盡早把這副擔子交給有激情、夢想和效率的融創團隊」。

這真是讓人十分嘆息的事情。有人曾問傑克·韋爾奇,董事長最大的責任是什麼?韋爾奇答,發現下一位董事長,領導者應該把一半的精力用於培育接班人。

瞭望中國商業界,那些比較順利地渡過了成年週期的企業,無一不在人才培養上下過死力,如聯想、華為、萬科以及海爾等等。

產業轉型週期

綠城二十年,經歷了中國城市化高速成長的全過程,在這一段時期裡,開發中心城市的住宅房產是最大的利基模式。宋衛平著力於營建質量,提出「不怕成本高,只怕不夠好」、「真誠、善意、精緻、完美」的企業理念,都符合產業的發展階段。

然而,從2010年開始,隨著政府對住宅市場的堅決整頓,地產行業進入到了一個微妙而重大的轉型時間,以往單純靠住宅營建及出售為特徵的開發模式已然陳舊,很多企業都進行了及時的轉型,比如城市綜合體模式的風行、旅遊及養老等主題地產的開發、超高建築物及立體城市的試驗以及只租不售的持有模式的探索,等等等等。

這些轉型,都要求企業在組織形態、專業技術、金融運營以及政商關係處理上做出相應的調整。

然而,在此次轉型週期中,綠城的動作顯然是滯後的,過往的成功以及宋衛平的「建築潔癖」成為綠城轉型的障礙。這便可以解釋,為什麼萬達、綠地等公司認為中國房產業進入了新的「白銀時代」,而宋衛平則認定「現在是房地產最低谷的時候」、「出售股權的原因很多,其中對市場的擔憂是最重要的原因之一」。

宏觀波動週期

宋衛平在答記者問中,對宏觀調控頗有微詞,認為「自從2010年的調控以來,中國的房地產行業一直不正常,市場不像市場、行業不像行業、企業不像企業,甚至要上溯到2005、2008、2010年的市場調控,使得市場變得不正常,這不是市場,已經不適合一般生存能力的公司生存和發展」。他甚至直言批評「以前的住建部也非常的不靠譜,前住建部長下臺應該放鞭炮」。

這些言論展現了率直的性情,不過卻也並非是行業的秘密,甚或可以說是民間共識,可是,為什麼只有綠城忍受不下去了?中國商品房的年度投資總額長期維持在5萬億到7萬億之間,為最大的民生產業,在中國特色的宏觀環境中,遭遇嚴厲調控已成常態,以完全市場經濟的評價標準,似乎從來沒有正常過------問題的另外一面是,中國到底有哪幾個行業是完全正常的?

金融、文化、流通、能源乃至網際網路,家家都被「看得見的手」所困擾,所以,如何有底線地適應富有中國特色的宏觀環境,乃民營企業家生存的題中之義。在一次又一次的波浪式的調控中,每一次都會有一些人失敗,同時又有另外一些人成功地找到解決的辦法。

在此次融創收購綠城一案中,最讓人感嘆不已的正有兩點:其一,收購者孫宏斌是2004年宏觀調控的最大受傷者之一,其二,綠城被收購的這一週正是各地衝擊限購政策最激烈的時刻,杭州甚至還出臺了「限降令」。在某種意義上,宋衛平被本次宏觀調控的最後一顆子彈「擊殺」。

這篇專欄是對上週這個戲劇性事件的一種個人解讀,觀棋亂語,實乃情不自禁。英國歷史學家湯因比在描述了人類眾多文明的興衰之後,曾經提出過一個意味悠長的問題:「對一次挑戰做出了成功應戰的創造性的少數人,需多長時間才能經過一種精神上的重生,使自己有資格應對下一次、再下一次的挑戰?」

對於文明體或者企業組織,這個問題是一個永恆的設問,人們躊躇於答案的尋找,並為此付出代價。
 

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