【看中國2013年07月14日訊】微軟宣布了期待已久的重組。微軟重組有幾個重點：
1.中心化大公司組織結構。鮑爾默強調這是個「一個微軟」的策略，以大公司戰略為核心。也就是說微軟將從一個「業務型組織」調整到「職能型組織」。過去每個業務群像是一個子公司，擁有相當大的自主權，每個高管負責多產品，但是只專注下列的職能之一：工程、市場、商務或銷售。微軟希望經過此改變能一致劃技術平臺和用戶體驗。
2.強調消費者，強調硬體。近年微軟在消費者方面節節敗退，而在企業級別軟體卻做的不錯。這次重組可謂背水一戰，加碼消費者。另外，微軟暗示了也會參加和主導更多硬體。
3.鮑爾默的角色更加重要。從部門收回權力，讓更多決策要到鮑爾默層面才能決定。這次改組是鮑爾默「最後一次機會」，他將背水一戰。
4.順便處理高層升遷。大公司往往會用改組來給部分人更大的權利，消減一些其他人的職權，讓他們知難而退。這次Craig Mundie，KurtDelbene和Rick Rashid失權，更早StevenSniofsky和Don Mattrick離職，可能也都是看到了對他們來說，未來不更美好。
我對這次重組並不看好，因為有下列幾個比較大的問題：
1.改組影響執行速度。移動網際網路時代速度最重要，這樣的一個重組可能會導致協調成本更高，決策更慢。比如說Skype是很重要的資產，但是它進入微軟後面市 場份額開始下滑，而這次重組可能對這類「需要快」的產品帶來巨大的打擊、在越來越多公司用「輕公司、創業」模式來尋找更快的時候，微軟不與時俱進，卻改組 成了「重公司、整合式決策」。
2.賭注太大，不夠務實。微軟的強項是企業級軟體，而在消費者領域，微軟被在蘋果、谷歌、Facebook打的滿地找牙。因此，我個人認為微軟不妨接受消費者業務未來不可避免慢慢地衰落。希望企業級的成長能彌補，因為企業級對IBM、Oracle、SAP的 戰役還是可能贏的，也有巨大的價值。但是，這次改組我們看到是微軟對消費者領域依然充滿信心，增加投入。雖然消費者技術確實帶來企業級的革命，但是感覺這 是bet the company move是一個打不贏的戰役。而且，整合一整個公司可能帶來比較大的成本，而有些整合可能並沒有雙贏，而且還可能帶來包袱。
3.「一致化」不是用戶的需求。鮑爾默提出：新組織架構要「為 PC、平板電腦、手機和 Xbox 提供一致的用戶界面」。如果過去 10 年我們學到了什麼，就是這些設備需要根據場景開發合適的界面，不是不可以一致化，但是把一致化當作主要目標，就是把微軟作為中心，而不是把用戶需求作為中 心。最經典的歷史案例就是 Windows Mobile 早期最大的問題就是公司要求和 Windows 整合，結果整個體驗像 Windows 卻很難運用功能，也不是用戶需要的。另外，微軟希望消費者購買「全套微軟」設備，這也是個困難而不務實的目標。
4.大公司架構反微軟基因。微軟的管理基因是「牛仔」，最成功的產品線和領導者是最獨立不聽話不協作的。最好的例子就是打造 Xbox 的 J Allard，和曾經成功管理 Office 多年、並曾經拯救 Windows 的 Steven Sinofsky。微軟很多中高層奮鬥的目標就是成為下一個「領頭牛仔」，能做到一個業務群的 CEO。而這次的重組不但不符合牛仔基因，還限制了中高層的夢想（因為最高能達到的級別只是「工程集團負責人」，而不是「業務群 CEO」）。估計會有更多中高層領導流失。如果這個改組要成功，微軟需要一個新的文化，給優質員工不同的期望值和激勵機制，而這是很難很難的。
5.職能型公司如何問責？一個接近千億美元業務，近十萬人的公司，實在不適合職能型的組織架構。一個組織架構的可持續性，很大程度要看是否能達到問責 （accountability），而最簡單有效的制度就是劃分成產品線，讓每個業務群的負責人有自己的季度盈虧目標。這次改組的職能型架構，把所有盈虧 目標都放在鮑爾默身上，向他匯報的人卻只有工程、市場、商務等目標，感覺很難運營，很難管理，很難衡量，很難持續。
6.鮑爾默是否勝任。鮑爾默本身是一個卓越的單業務管理者和一個超級銷售專家。但是他在 CEO 層面表現欠佳，在戰略、協調上一直表現不佳。這次把更多協調的工作和大量的多產品線的決策壓在他一人的肩膀上，令人很難樂觀。
7.高層失血嚴重。我一直認為Steven Sinofsky是CEO的最好人選，他雖然強勢凶悍，但是他在每個職位上都能夠放權，也能達到他人達不到的執行效率。他在一年前離職，可能就是鮑爾默無 法給他一個更高的接班人職位（今天的改組，也看到了沒有二號人物的角色）。除了Sinofsky之外，另外四位離職者也都是微軟的將才，他們的離職，和下 面中高層必然的離職，會讓微軟嚴重失血。
看完那這篇文章覺得
排序