日本家電走進末路的緣由
投身製造業的「IT之王」
「製造業」的定義正在迅速變化。其轉機是在2007年。
讓我們分析一下網路企業巨頭亞馬遜吧。該公司90年代起步於網路書店。在網際網路頁面上挑選、點擊書籍，快遞公司就會將書籍送貨上門，這是非常簡單的電子商務（EC）。亞馬遜對此加以徹底技術創新，實現了點擊一次就完成訂購書籍的結構以及從顧客過去購買記錄提出最佳推薦的系統等。其後從書籍增加到音樂CD、DVD，又增加了日用雜貨、禮品、食品等品種，不斷成長壯大。
這家純粹的EC企業2007年投身於嶄新的商業模式。這一年原創的電子書閱讀器「KINDLE」上市銷售。KINDLE銷售有兩層意義。其一該公司參與電子書的數字內容的銷售；其二公司投身於製造銷售電子書的製造業。
KINDLE面世後經過多次更新改造，去年秋天彩色的「KINDLE FIRE」上市銷售大受歡迎。年末的聖誕季節前後銷售了近500萬臺，一時獲得了平板電腦16.8%的份額。僅次於蘋果的熱銷產品「IPAD」屈居第二。日本電氣廠家銷往全球市場的平板電腦卻毫無名氣，市場份額也微乎其微。現在亞馬遜已經成為比日本電器廠家巨頭更具實力的企業。
谷歌軌跡也相似。它原來是與製造業毫無關係的商業領域起步，始於兩名美國斯坦福大學研究生在90年代末開發搜索引擎的服務。其後引入搜索引擎廣告這一搞笑商業模式取得成功，成為遠遠超越傳統廣告商規模的世界最大網路廣告企業。
這個卓越的網路企業2007年公布了面向手機的安卓系統。在此階段 谷歌所做的還只是開發OS的軟體。2010年初，本公司直銷的安卓系統智能手機在美英、香港等地出售。實際上谷歌研發的只是軟體部分，硬體的設計和組裝由臺灣廠家HTC承擔。銷售的產品則標注為「google」。
很遺憾「Nexus One」銷路不好，半年時間就停止了銷售。然而公司並沒有停下進軍製造業的腳步。這次公布了原創的平板電腦「Nexus 7」。這款產品還是交由臺灣廠家ASUS組裝。今年7月開始在全美銷售。
亞馬遜和谷歌都是網路業界大獲成功的企業。在EC和網路廣告上獲取了巨額收益，銷售業績和市值都具壓倒優勢。這兩家大型企業為什麼要躋身領域迥異的製造業呢？
本來智能手機、電子書、平板電腦等數字家電的世界競爭殘酷，韓國、臺灣、中國蜂擁踏至展開了價格大戰，獲利已經非常困難。索尼、松下、夏普等日本廠家陷入巨額虧損，正在苦爭苦鬥。其背景就是全球市場的大混戰。
那麼既然如此，亞馬遜、谷歌還要採取如同火中取栗的經營戰略呢？大量平板電腦等已經充斥市場，為何兩家公司還要投入巨額研發經費，向市場投放平板電腦的新產品呢？
「硬體」只是個齒輪
其答案就是「網路」。亞馬遜和谷歌不想自己成為單純的」產品」 製造企業。兩家公司都沒有工廠，谷歌更甚連設計都是全權委託臺灣廠家。它們根本不受產品製造的束縛。
他們認為，平板電腦、智能手機、電子書等硬體產品是構成本公司「網路」部分的「齒輪」。
如何理解呢？我們以亞馬遜的電子書KINDLE為例說明一下。「KINGDLE 商店」購買不僅電子書KINDLE，利用WINDOWS、MAC系統的計算機的專用應用程序軟體也能閱讀。它還為IPHONE、IPAD、安卓等平板電腦、智能手機準備了應用程序。即使不啟動應用程序，計算機只要有網頁瀏覽器就能閱讀書籍內容，就是說準備了閱讀書籍的所有方法。
從KINDLE商店買到書，其內容不僅用電子書，利用計算機、IPHONE等的應用程序也能自動顯示。再不用自己費時連接電纜複製、移動內容。總之各個機器間的同步都會自動完成。
就連讀者讀書進度的行為都能在機器間同步。例如，某日從電子書120頁讀到了128頁，下次用計算機程序打開同一本書時就會顯示128頁。在計算機上讀到142頁的話，再次打開電子書就顯示142頁。夾上的「書籤」和寫入的感受等也會被同步。
因此，亞馬遜的KINDLE不是單純銷售電子書產品的商務活動。以KINDLE商店為中心，電子書、計算機程序、智能手機、平板電腦程序組成了網路，置身其中的讀者能夠隨時隨地使用自己喜愛的機器閱讀書籍。亞馬遜出色的構筑了這一系統，是創造網路環境的商務活動。
位於網路中心的不是電子書KINDLE，而是KINDLE商店這一電子書籍銷售系統。亞馬遜只不過準備了電子書KINDLE，作為順利運轉以KINDLE商店為軸心的「生態系統」的一個齒輪。這就是我先前說明的意義，即「產品只不過是個齒輪」。
最早發明網路化結構作為商業戰略的是微軟公司。微軟在90年代以OS視窗系統稱霸計算機世界而名聲大噪。那是曾經流行過「收穫遞增原則」的說法。通常農作物收割次數越多，收穫的產品會越來越少。與這種「收穫遞減」相反，網路世界卻越收穫越多。
這種原則成立的要素有兩條，第一數字產品產量再多不過只是複製，原始材料不會枯竭；第二會產生網路效應。
要理解網路效應可以回顧80年代錄像帶之戰。索尼的BETA被認為是優秀的規格。但是VHS陣營營銷能力強盛，不斷擴展市場份額，VHS越來越多。認為「不和大家一樣使用VHS非常不便」的人群不斷增加。最終將BETA驅逐出市場。網路效應就是看到別人使用的產品，自己也用同樣產品的從眾心理。這樣強化了收穫遞增原理。
WINDOWS也完全相同，使用者增加越多，使用方式等的信息也就增加，與之相應的程序也會不斷充實，利用人員進而加速增長。其結果90年代末使WINDOWS的市場份額達到90%以上。
微軟最聰明之處在於公司只專注OS的商務活動，在該系統運行的程序向其他公司開放，這樣應用程序的商機市場化，其相互作用是不斷強化了WINDOWS的統治地位。2000年代，蘋果進一步推進了微軟的這種手法。該公司在音樂隨身聽」IPOD」的營銷戰略上，大膽引進這一網路結構。最終驅逐了在該領域佔有巨大市場份額的索尼隨身聽。
隨身聽商品整體很出色，是包含日本製造業為之驕傲的「工匠技藝」典型技術產品。隨身聽還未走紅的2001年，日本技術人員拿到剛上市的IPOD，很多人都感覺：「製造粗糙，細節醜陋。這種貨色在日本賣不出去。」從單一產品來講，隨身聽造型遠遠超越IPOD質量上乘。
但是。隨身聽其後數年間就被IPOD徹底趕走了。理由很簡單。蘋果構建了非常便於使用的網路：在ITUNES商店購買樂曲，並用ITUNES程序管理，可以在IPOD、CD播放器、計算機等不同設備上欣賞。
試想一下過去的收聽方式：「將磁帶放進隨身聽」、「將CD碟片放進CD播放器」、「將CD碟片錄製到磁帶、MD上」。這就是音源媒體與播放器一對一安裝的單純模式。
音樂一旦不是作為CD、唱片來銷售，而是通過因特網傳輸，這種模式就發生了翻天覆地的變化。網路傳輸過來的音樂可以下載到播放器、計算機上或者刻錄到CD-R等多種方式收聽。也就是音源和播放器形成了一對多的關係。這就需要構筑網路。
這種「一對多」網路化結構現在已經涵蓋了內容提供商業的眾多領域。其中之一就是電子書。亞馬遜的KINDLE在電子書市場，實現了與蘋果公司在音樂領域完成的網路化結構完全相同。
收集用戶使用記錄信息
這種網路化結構今後會發展進入到電視等視頻世界，還會擴展到電子商務領域。
如前所述，亞馬遜繼電子書KINDLE之後。去年開始銷售多用途的平板電腦「KINDLE FIRE」。據說最近正在研發自獨自的智能手機。
這種戰略目的很明確，就是將書籍、視頻、音樂以及電子商務都網路化。使用者不論在何處、何時、何種情況下都能輕鬆地閱讀電子書、觀看視頻、在亞馬遜網站購物。因此僅靠電子書已顯不足，就應該再嵌入通用的平板電腦、智能手機這些「齒輪」。
KINDLE ＦＩＲＥ不僅能夠收集用戶察看ＫＩＮＤＬＥ商店和亞馬遜網站的記錄，還能收集閱覽其它網站時的信息。亞馬遜官方一直在否定此事。但是亞馬遜存在掌握用戶閱覽何種網站、喜愛什麼視頻和音樂、購買何種物品這些生活行為蹤跡的可能。KINDLE FIRE正在自動將這些信息傳送給亞馬遜。這是過去IE、火狐、Chrome等廣為使用的瀏覽器所不能做到的。
依靠這一功能，能夠預測「用戶接下來需要什麼？」、「要買什麼？」。正是這些才是最近成為IT業界的流行語的「大數字戰略」。
進行到這裡，亞馬遜網路結構接近完成。依靠商店、瀏覽器、平板電腦、計算機、智能手機等各種工具盒服務，將用戶全麵包圍，形成完全投入到本公司的網路之中的世界。
因此，即將到來的世界裡，製造業和IT業的界限已經完全不復存在。它們完全融合在一起，變成稱霸IT的企業也擔負起製造任務的商業模式。不熟悉網路結構的製造業將被趕走，沒有準備好機器這一適當齒輪的IT業也會逐漸衰退。
這是IT商務向前邁進的一致方向性。正因為精通此道，不僅亞馬遜，蘋果、谷歌都一躍而起，開發新型機器和服務，構建涵蓋用戶的網路。據傳，最近SNS的臉書也在研製獨自的智能手機。這也是出於完全相同的夢想。
綜上所述，產品不過是位於商業這一巨大網路結構中的一個齒輪、一個零件。當然，像蘋果公司製造的MAC、IPAD那樣，外觀設計和美感都很重要。這種美學是吸引消費者的「蜂蜜」，是使齒輪平滑運轉、便於使用的「潤滑油」。
這雖是不可缺少的因素，但不是網路結構中本質的東西。發送內容信息、銷售商品，再從消費者那收集信息的渠道（途徑）才是現在電子設備的本質。
「技術能力」重新定義
回首看，家電數字化飛速發展的這十多年，日本的家電企業直到最後還沒有理解其中的本質。
拿電視為例，現在電視與音樂、電子書籍一樣，飛速向網路結構前進。「智能電視」的潮流就在其中。電視接收機成了單純的齒輪，傳輸電視節目等視頻的商店、平臺才是核心。因此電視接收機今後所要求的是與網路平滑連接、支持齒輪之功能的出色界面。
日本的家電行業卻不理解這一潮流。與韓國、臺灣、中國廠家的廉價銷售競爭之中慘敗後，下大氣力加速3D進程。但是3D的內容卻不會簡單的跟進，不久就掉隊了。
知道落伍後，這次又加大投入提高高清像素的2000、4000新規格中。高清尚未普及，卻尋求將來超高清像素的消費者能有幾人呢？
不懂世界的潮流趨勢，力求過去成功的產品的多功能、高性能。現在日本家電企業的現狀就如同大和號戰艦朝向滅亡挺近。
回首往事，日本產業界或許被過去「技術高超」、「獨具匠心」的成功經驗所拖累。如今全球化市場所需的技術力量不是精彫細刻的能工巧匠的技藝，而是如何構建網路。「技術力量」的定義已經發生了巨大變化。
日語的「技術」一詞含有心靈手巧、獨具匠心的印象。不是使本質和結構發生變化，只是精彫細刻眼見部分。這是技術的本意。比方說，日本計算機文字處理軟體和表格計算軟體多數用於製作漂亮文件的謄清軟體，這代表了這一概念。
文字處理、表格計算的本質不是謄清，而是形成文件和數據結構使其標準化，機器設備也能讀取。這才是技術的本質。所謂技術不是改變視覺所見的外觀、巧手製作，而是改變結構和本質。
只要不從根本上改變這種「技術」觀念，不徹底改變製造產品時的思路，日本家電中電子產品就沒有未來。這不是膚淺的「這樣做就會形成產品」、「我們有這一戰略」的手段所能奏效的。
(文章僅代表作者個人立場和觀點)