從美國蔓延的金融危機似乎讓日本電子企業受到了很大影響。這些曾經以產品獨特、價位超高為標籤的日企正在走下坡路。與此同時，美國的IT廠商卻以更開放的心態、更大的價值席捲全球。索尼希望通過架構調整改變困境。然而，獨孤求敗的「武林高手」想要變成從者如雲的「武林盟主」，「索尼」們要走的路還很長，剝離曾經具備優勢而今成為拖累的製造業務，只是第一步……
近日，索尼與鴻海精密工業股份有限公司達成協議，將旗下兩家工廠賣給鴻海，其中包括位於斯洛伐克的一家液晶電視機廠。這是近一年以來，索尼一系列剝離製造工廠、進行架構調整的又一舉措。
業內人士指出，隨著競爭的加劇和產品質量差距的縮小，索尼等日企在製造方面的優勢正在失去，要在新的產業環境下成為領導型企業，降低高昂的生產成本顯得尤為重要。
甩掉包袱
這一次索尼出售的兩家公司中，位於斯洛伐克尼特拉(Nitra)工廠的90%股份將出售給鴻海，並將銷往歐洲市場的電視機製造合同也交給鴻海。這已經不是索尼第一次出售工廠。一年前，該公司在墨西哥達成了一個與此類似的電視機廠協議。
事實上，索尼出售工廠並不意味著它退出競爭，而是無法承受的成本已經拖累了這個曾經的電子巨頭。敏感的公司都在把最好的技術與最低的成本結合起來，以製造更強大的成本優勢，但是，索尼在向低成本製造的跨國產業轉移中顯得步履蹣跚。
「深受成本之苦的還有索尼的遊戲業務。PSP選擇將多數產品在日本本土生產，發往全球銷售，導致生產成本升高。」奧維市場諮詢公司副總文建平如是說。
隨著消費電子領域的競爭加劇和產品價格的不斷下跌，降低成本、流程再造成為索尼應對新的競爭格局必須去做的改變。在變革中，「輕資產」成為索尼的關鍵詞。據悉，索尼的數碼相機、筆記本和Play Station遊戲機的部分生產也已經外包。
索尼進行變革的背景是，2009年，由於電視產品的價格競爭力偏弱，為保證盈利水平，索尼失去了部分市場份額。同時，索尼全球在經濟危機的衝擊下業績表現不佳，出現了14年來的首次營業虧損。2008財年，索尼淨虧損10.1億美元，市值也跌到主要競爭對手三星的1/3。
這導致產品線眾多、行動遲緩的索尼，不得不開始一場架構改革。2009年2月，索尼宣布重大重組方案和新的管理團隊，斯金格在擔任董事長和CEO的同時，取代中缽出任集團總裁。
索尼(中國)有限公司公關部高級經理姜京源告訴《中國經營報》記者，此後，索尼進行了一次歷史上規模最大的架構調整。公司被分為消費電子和部件集團、網路化產品與服務集團。在這一次資產精簡中，斯金格還組建了兩個跨公司的部門，旨在保證索尼的網路化產品和服務能夠在一個共通的用戶界面無縫連接，並以一種快速、低成本和高效的方式到達顧客。
日企的困局
在IT業界和電子消費領域，剝離成本高昂的製造業務、專注於利潤率更高的核心環節已經成為一種潮流。
就在索尼出售旗下兩家工廠的同時，另一家同樣風光不再的日企東芝也將旗下一家新加坡工廠出售給臺灣友達光電公司，這家工廠是為筆記本電腦顯示器生產液晶顯示屏幕的。
「目前的產業環境已與當時有了很大變化。」清華經管領導力研究中心研究員秦合舫指出，索尼包括很多日本企業的一個特點是，製造技術先進。以電視為例，在模擬電視時代，確實對工藝性要求很高，元器件的選擇或者焊接的工藝質量，跟產品質量的關聯度很大。索尼此前開發的產品，Walkerman、特麗瓏電視等均是在製造上體現差異化。
但進入數字化時代之後，電路處理已經以晶元和軟體設計為主，標準化程度和自動化程度越來越高，製造難度也在降低。現在，自己生產和代工生產的質量差別已經不大，而成本差別卻很大。
「因為兩者的生產數量不在一個級別，成本控制能力不可同日而語。將製造業資產剝離，首先可以盤活資產、使得公司得到大筆現金。同時，從運營效率和成本來講，也會有很大的提升。」市場研究公司Gartner亞太區硬體系統首席分析師葉磊如是說。
而對於索尼這樣一個鍾情技術、也曾經躺在自己技術資源上坐享其成很多年的日企而言，他們的技術優勢也正在被解構。從上世紀最後幾年開始，全球的技術資源進入了一個新的時代，引領技術潮流的不再是那些大公司的研發部門，而更多的是像矽谷中那樣擁有無限商業前景的種子公司甚至是個人。
一位電子消費領域的資深人士表示，這使得一個新的遊戲規則正在誕生：在一個高速變化的時代裡，坐擁自己原有的技術城堡、以獨特的技術差異獲得更高產品定價的基礎已經被撼動了。
那些深陷金融危機的日企應該看到的是，造成今天困局的原因不僅是這場來勢凶猛的危機，還和產業格局的變化、自身成本控制能力以及技術的不再獨佔有密切關係。
記者觀察 日企新路上
「日本原裝貨」曾經是很多人趨之若鶩的高品質的代名詞。然而，遍佈世界各地、成本低廉、訂單龐大的代工廠的出現，打破了這個美麗的「傳說」。
讓專業的人做專業的事。日企開始學習美國企業，把那些無關緊要、甚至拖累公司前行的部門剝離，如製造工廠。但是，變「輕」只是第一步，如何真正「飛」起來，日企們還必須進行更大層面的革新。
一面是日本電子業走下坡路，一面是美國眾多公司的崛起，蘋果、Google、微軟，它們和強調獨特產品、系統封閉的日企完全是兩種思路。它們更喜歡的是構建平臺，抓住主要的利潤空間，以價值鏈的核心部分驅動整個價值鏈，甚至促進整個產業體系的發展。
以IBM為例，其出售硬體業務之後，還收購了一些中間件的公司。從提出「隨需而變」到「智慧的地球」，這家世界級企業總能夠提出一個個理念和遠景，並且在此理念之下組織資源，而其理念也在很大程度上影響著產業進程。
這種價值鏈管理上的槓桿效應，對於產品遍佈整個價值鏈，卻利潤不高的日本企業而言，是進入數字時代必須要學習的部分。
在此情形之下，將製造剝離、實實在在地省錢只是第一步，更重要的是要在「輕資產」的基礎上進行有效的價值鏈管理。內部改革之後，索尼等日企要做的是和外界接軌，形成更加開放的平臺。
從一個武林高手到一個武林盟主，日企的新路才剛開始。
日媒：索尼計畫將工廠直銷店開到全世界
據稱，與以往的展示廳類型的門店不同，該店在展示索尼3D電視、遊戲機、筆記本電腦、數碼相機等最新科技產品的商品展出室功能之外，增加了POS收銀，賣手配置等支持性功能的配置，銷售功能進一步突出，工廠直銷店的色彩更濃。突出的特點在於，除了用於統計來店參觀人數的計數器之外，所有店內展示的商品均配置了價格標牌;並且除了將原來提供講解服務的現場解說員轉型為提供商品講解及購買諮詢服務的賣手型店員外，還配置了提供購買結算服務的POS收銀員。此外，該店還提供索尼店會員卡發行服務，凡在此購買索尼產品或來店參觀的顧客，均可獲得相應的積分贈送或累積。從這一點來說，該店在銷售功能方面與APPLE直營店已經相當接近。
另據悉，除索尼名古屋店外，銀座、大阪兩家索尼風尚店，目前也開設設置了接受訂貨的信息終端。但目前來看，位於大阪梅田的索尼風尚店，作為商品展出室的特點仍然很強;而東京銀座索尼大樓1層的索尼風尚店，今後其主要功能還將是索尼全產品展覽廳。
事實上，構建媲美APPLE STORE的索尼直銷店體系，一直是索尼董事長霍華德·斯金格「索尼再造」再造戰略的重要一環。到目前為止，索尼在全球所開設的直營店統一名稱仍是SONY STYLE(索尼風尚)，但是由於多了一個STYLE的原因，索尼直營店的有所沖淡。而名古屋店則沒有沿襲此前的名稱，而是直接成為SONY STORE(索尼店)。因此，也使得外界猜測，今後索尼風尚品牌將會逐步淡化，取而代之的則是更為直接的索尼店品牌。也許不久的將來，銀座索尼店、大阪索尼店將正式出現在人們視野之中。
此外，儘管索尼將名古屋店月來店人數目標初步定為3萬人(相當於現大阪索尼風尚店的2倍)。但是該店開業僅兩天，即創下來店人數超過2萬人的記錄，則給予該了店店長「月來店客數挑戰5萬人目標」極大信心。
不過，人們對索尼店最大的擔心則在於銷售功能強化之後，會不會對現有的索尼經銷店產生影響，或者說索尼自建渠道戰略會不會帶來對山田電機、澱橋相機、LAOX等現有經銷網點衝擊的負效應?
面對市場擔心，索尼有關高層表示：「(名古屋索尼店的)銷售額目標是最後的最後。」他同時表示，與其說該店是銷售「店」，倒不如將其稱為具有支持周邊經銷店更好地銷售索尼產品的銷售「點」。另外一位高層則表示：「名古屋索尼店會做一些銷售，但是到目前為止到賺得錢能不能抵消店舖成本這樣的問題根本還沒做考慮。我們意識到市場上會有各種各樣的說法，也難免產生波及效應，但是我們更希望追求一種對於各方都有利的綜合效益，而不是單純的銷售。」該名高層更是進一步將名古屋索尼店定位於「共存共榮，集客送客」。稱其主要功能將作為信息發射基地，起到先匯聚顧客，再把顧客「送(介紹)」給周邊銷售門店，從而構筑一個與當地經銷店「共存共榮」信息通道。
然而，也有專家認為，這只不過是索尼為避免現有經銷商反感的一種巧妙措辭。此外，幾十年來，松下SPS工廠直銷體系以及夏普、東芝、三洋、索尼等專賣渠道，一直維持著相對平衡的競爭關係，索尼強化工廠直銷店體系的舉措也未必能夠打破這一平衡，因此不排除索尼目前的謹慎或許是一種多餘的可能性。
最後，相關分析稱，至於索尼會否將名古屋索尼店的模式複製到中國等海外市場以及具體的時間安排，目前尚無明確的信息。但是，站在「索尼復活使者」立場上的斯金格先生，或許更希望將索尼工廠直銷店開到全世界各地，以此推動這個「技術狂人」之稱的企業實現「技術+營銷」的復活夢想。
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