吳德恆的加國創業「心」經：用心辦事

「用心辦事」，這樣淺白的四個字或許就是吳德恆成功的基本要訣呢。他可以把世運由兩個人的小店發展成有七家分號、七十位全職員工、年營業額五千萬加幣的大機構，所憑藉的，無非是一個「心」字。

世運旅遊公司的運營總部位於甘比（Cambie）街，推門進去，映入眼帘的是一組擺在陳列櫃上的木製帆船模型。旅遊行業求得是順風順水，一帆風順。
側轉過來，牆上掛著一幅碩大的美女圖。經過世運老闆吳德恆先生的一番解釋，卻原來那美女不是畫的，而是繡的。我不禁趨身端詳再端詳：細密的針腳，多變的色彩，整幅繡下來，要耗去多少時間心思。看者若不知是繡，便「徒勞」了，白白掩沒了好手藝。

可轉念之，平常日子埋藏著諸如此類的機巧，待靈犀一現，察覺到蘊藉的心思，於發現者也是一項賞心事。

吳德恆是個有心人，辦公室中的飾物都是他從世界各地尋來的。手工製作的木船是泰國的；繡畫則出自越南；還有雲南的銅雕、扎染……他的收藏尤以字畫為多，別的旅遊公司愛貼宣傳景點線路的招貼畫，世運的牆上挂的是油畫。「所以世運不像是一家旅遊公司，倒像是文化公司」，我說。吳先生接得很快：「旅遊本身就是文化。」

吳德恆事事強調用心，辦公室的各個角落都掛著用不同字體寫成的「用心辦事」四個字，那是他的賢內助——國學功底深厚的吳太太的手筆。他說「用心辦事」是對每個世運員工的要求，它的涵義不止是做事專心，更意味著肯花心思，對客人也要有心，這是做服務業必須具備的。

「用心辦事」，這樣淺白的四個字或許就是吳德恆成功的基本要訣呢。他可以把世運由兩個人的小店發展成有七家分號、七十位全職員工、年營業額五千萬加幣的大機構，所憑藉的，無非是一個「心」字。

用心尋覓機會

吳德恆因自小在香港就讀國語學校而說得一口標準國語。受朋友的影響，青年時代他的思想有點「左」，嚮往大陸，想做社工。七十年代初，他是香港學運的積極參與者和組織者，對社會抱有沈重的使命感。在浸會大學社會系畢業後，種種因緣卻把他引入旅遊業，1979年，吳德恆和兩個朋友合作開辦香港「世運」。

他以香港為中樞，將其他國家的遊客向內地「傳輸」。精準的定位讓香港世運迅速發展，比當時的「中旅」、「國旅」等內地窗口公司紅火得多。

藉著職業的便利，吳德恆見多識廣，足跡遍及世界，移民溫哥華是他反覆比較精挑細選的結果。1988年，他創辦了加拿大「世運」，辦公室設在溫哥華downtown的Burrad街上。最初加拿大「世運」不過是香港「世運」業務的延伸，業務核心是在主流市場推廣亞洲旅行，也就是把旅遊產品「批發」給洋人公司。

當時吳德恆沒有「扎根」的打算，生活重心還在香港，因此前三年加拿大世運業績平平。1991年，吳德恆決意改變，要化被動為主動，把辦公室由downtown搬到Cambie街，增加了人手和投入，既做「批發」，也自己打廣告組團做「零售」，生意開始步入軌道。

吳德恆淡定中有一種氣魄，他認定世運要做市場開拓的領軍者，雖然做leader付出的多，風險大，但是收益也非其他follower可比。為人低調隨和的他在決策時卻有著超人的膽略，幾次業務的突破都是在危機中找到商機。

1993年，列治文市八佰伴開張，哄動一時。世運拿下最顯眼的鋪頭，就在商廈一進門的左手邊上，成為第一個「進駐」的商家。

1998年本拿比市麗晶廣場開業，世運也是先行一步，但是因為商廈一時沒旺起來，吳德恆做了「開荒牛」，第三年才轉虧為盈。

2001年發生了「九一一」，旅遊業一片慘淡，但是吳德恆判斷這只是一次突發事件，不是經濟層面的掉頭，低靡過後還是好景，剛好Matrotown　Mall裡一家旅遊公司倒閉，世運抓住機會以高價租到一間7500平呎的鋪子，又投入十幾萬元裝修費大事裝潢。把旅遊公司裝扮得這麼體面，也是罕見。

2003年非典橫行，旅遊業是重災區，吳德恆逆市而上，在列治文市時代坊開了第五家分店，重金求得好位置，十五萬元裝修，弄得漂漂亮亮。

2005年吳德恆看中了高貴林中心華洋雜處的優勢，沒有條件創造條件地「擠」了進去，在顯要位置「圈」出一個臨時鋪位（kiosk），請專人設計活動性「牆壁」。雖然不是封閉鋪位，空間也比較跼促，但「牆壁」打開，公共的空間也為他所用，反而討了「便宜」。這家分支為世運帶來不少主流生意。

2006年，世運繼續「東進」，在素裡市的Central City開了第七間分號。

一路擴張，吳德恆的經驗是：一，一定要進大Mall，不怕貴；二，location至關重要，要把店建在能帶旺客流的好鄰居隔壁；三，懂得危機中尋找商機。

至於佈陣的原則，在有市場的地方不怕「自己打自己」，時代坊分店開張並沒影響八佰伴分店的生意，反而是加大市場分額；另一方面也要開闢新空間，向主流社會滲透。

用心「攏絡」員工

吳德恆強調公司穩步發展一定要有好的team。他說加拿大旅遊方面的人才並不豐裕，創業的初始階段他主要依靠香港移民，因為他們有做服務行業的經驗，水準也比較到位。以他們為骨幹，不斷吸收新血，才使一個team保有活力。他說，旅遊行業是一個非常容易複製的行業，所以競爭很大。你今天推出一個新產品，明天就有人跟風。

做領頭人不易，要做得穩做得紮實，關鍵在人才。怎樣留得住人，吳德恆認為首先公司要是一片好的土壤，員工好比植物，需要好的土壤滋養，也不怕其他公司挖角；其次，公司提供的待遇也要夠吸引；再有，經營方面要透明，讓員工知道公司的盈利點在什麼地方，誰對公司貢獻大誰心裏清楚，讓員工有成就感和動力。

加拿大的勞資關係比香港複雜得多，因此在人的管理上吳德恆用的心思越來越多，他說，要多解釋，多溝通，這樣才能良性互動。

世運的規模絕對稱得上是業界翹楚，加拿大西部少數族裔經營的旅行社無出其右。但是可以感覺得到，吳德恆的心思還是在動，惡化的業界競爭正使旅遊行業的利潤率下滑，某些同業的諸如「零團費」的招術又給經營增加難度，「往低了踩」似乎是華人做市場的難以避免的陷阱，如何抵抗營業額增加但利潤額降低的趨勢，讓吳德恆最費心思。他也希望業者自律，如能成立相關機構進行監控是最好不過，但似乎不大可能。那麼世運所能做到的就是獨善其身，公司的方展要以利潤為導向，吸引主流客源是未來業務的主打。