斯金納訪談錄：麥當勞的復興之路
四年前，吉姆•斯金納(Jim Skinner)與麥當勞(McDonald's Corp.)其他幾位高管苦思冥想，為的是解決一個大問題：從許多方面看，公司的表現都非常糟糕。當時，斯金納剛剛被任命為麥當勞的副董事長，而且是負責推動公司扭轉利潤下滑局面的新管理團隊的成員之一。
三天之後，這個團隊制定了一個新的策略，名為「制勝計畫」(Plan to Win)。根據新計畫，公司不再繼續興建大量新餐廳，而是重點改善現有店舖的運營。他們的目標是：更加快捷而友好的服務；更美味的食品；更吸引人的氛圍；更高的價值以及重點更為明確的市場推廣活動。
堅定不移地執行這個策略使麥當勞迎來了51年發展歷史上最成功的一次飛躍，並且幫助麥當勞度過了艱難時期。在前首席執行長吉姆•坎塔盧波(Jim Cantalupo)逝世及其繼任查理•貝爾(Charlie Bell)因癌症卸任之後，斯金納在2004年登上了麥當勞CEO的位置。由於《超碼的我》(Super Size Me)以及《快餐國家》(Fast Food Nation)等批評麥當勞食品質量並指責它是美國肥胖症流行的罪魁禍首的電影及書籍的面市，麥當勞經歷了一段充滿負面宣傳報導的灰暗時光。
儘管這樣，在斯金納兩年前掌印之後，麥當勞的股票已經攀升了約45%，同店銷售額及利潤穩步增長。如今，每天有5,000萬消費者來麥當勞餐廳就餐，比三年半前多了400萬人。
斯金納在麥當勞的第一份工作是在艾奧瓦州達文波特的一家店舖作工作人員，當時他只有16歲。他在美國海軍度過了近10年的時光之後，重返伊利諾伊州的麥當勞從餐廳經理培訓生起步。他並沒有獲得過大學文憑。
最近，現年62歲的斯金納享用完漢堡包和炸薯條後在麥當勞總部接受了我們的採訪，他談及了從食品反式脂肪到尋找及培養後繼管理人才等諸多話題。訪談內容節選如下：
《華爾街日報》（以下簡稱：WSJ）：為什麼對你來說做得更好而不是做得更大至關重要？
斯金納：因為我們過去的發展經歷證明，麥當勞越來越壯大，但是卻沒有越來越好。我們必須做得更好。你今天在麥當勞的就餐感受必須比昨天更好。如今人們的時間都很有限。他們不想在早上起來之後還得想，「天那，我不知道，我今天要去麥當勞嗎？」
WSJ：你將公司的改革成果歸功於「制勝計畫」。你們是如何制定出這個計畫的？
斯金納：基本上是這樣的，我們先在一起討論公司發展過程中存在的一些問題。我們在過去四年中的資本支出約為40億或50億美元，興建了很多店面，但是麥當勞卻沒有相應地實現巨大的運營收入增長。於是我們決定將精力集中在現有餐廳。
我們每天都要確保「質量、服務、清潔」的標準在麥當勞餐廳得到更好的體現。當然還有「價值」，價值非常重要。
WSJ：你們在菜單和市場推廣中都對健康作出了重點的強調。健康和漢堡、炸薯條、奶昔等食物不矛盾嗎？
斯金納：我強調的是一種均衡、積極的生活方式。仔細看看我們提供的多種用餐選擇你就會明白，我們為了盡力解決這個問題而作的工作或許比其他任何餐飲公司都要多。我們不可能解決全球的肥胖問題，但是我們能做的就是提出更多建設性的意見，並且努力為解決問題作貢獻。
我們並不是要規定人們每天應該吃什麼。我不會對消費者說：「早上起床之後，如果不吃蘋果，你就會有問題。」我們要提供多種選擇，這樣消費者會想，「我可以去麥當勞，因為那裡的一些東西讓我感覺很好。」但是我們還得記住自己的身份。我們是一家漢堡公司，那是我們的起點。
WSJ：其他公司都去除了食物中的反式脂肪，麥當勞為什麼很難做到這點？
斯金納：首先，你要考慮到麥當勞的規模。我們是一家龐大的企業。麥當勞落實及執行任何改革都需要花費一定的時間。其次，我們希望通過正確的方法來達到這個目標。
我們不想只做下意識的反應。在2002年的時候就曾發生過這樣的情況。美國的業務部門認為他們已經解決了這個問題，並宣布方法。可是我們通過消費者測試發現食物味道不對。他們的解決方法還不成熟，因此我們不能執行。我認為，如果在減少反式脂肪的同時無法給顧客提供味道最佳的炸薯條，那麼我們就不應該草率採用這種方法。
WSJ：炸薯條是最大的問題嗎？
斯金納：我們已經減少了其他產品中的反式脂肪。但是要想做到一點都沒有，就要考慮很多因素：使用什麼樣的油，食品中含的油應該是多少。我們的供應商也應該參與到這個過程中來。如果通過換油來達到零反式脂肪的效果，結果卻發現飽和脂肪酸增多，或者新油不太合適，炸薯條的味道也不對了，那麼相應的問題就出現了。
WSJ：你對某些把肥胖問題歸咎於麥當勞的批評作出了更直接的回應。你為什麼決定採取尖銳的態度？
斯金納：我不知道我已經對外界的批評採取了尖銳的態度。很多人熱切地希望麥當勞提供符合每個人就餐要求特點的食品，我們十分欣賞這種熱情，但是大多數時候，他們表達的內容與我們的食品質量沒有實際聯繫，我們對食品安全有著極其高的標準。但是作為這個行業的領頭羊，我們因此成了眾矢之的。我只是覺得，這樣是不公平的。
WSJ：你認為麥當勞會銷售有機食品嗎？
斯金納：可能會。我們關注各個領域。如果消費者對那些更有利於健康的有機食品有需求，我們會全面採用。我們是以客戶需求為導向的。我們對所有的東西進行衡量及測試。我們每天都與餐廳中購買炸薯條的消費者進行交談。我們不光瞭解他們對薯條口味的評價，還要瞭解他們是否願意再次購買這種食品。
WSJ：星巴克(Starbucks)有沒有改變餐飲業的整體環境？
斯金納：我認為，他們顯然使大家注意到咖啡所隱藏的巨大商機。但是如果你實際去看一下它對餐飲業的影響，我想我還不能說它做到了這一點。
WSJ：你密切關注星巴克的發展嗎？
斯金納：我們密切關注所有公司的發展。星巴克是我們關注的一家公司，因為我們認為它非常成功。他們已經作了很多非常棒的事情，但是他們所做的很多事情我們已經作過，比如找到一個很好的概念，然後加以複製。
WSJ：麥當勞突然連續失去兩名CEO後，你成為了這家公司的掌舵人。當時的狀況是什麼樣的？
斯金納：我當時非常非常傷感，不僅僅是因為公司失去了兩位傑出的領導，還因為我失去了兩位很棒的朋友。這也給麥當勞帶來了重創，因此保持公司內部穩定在當時至關重要。公司能度過那個難關要歸功於董事會，因為他們成功地掌控了公司的發展路線。
WSJ：在意外失去兩位管理成員之後，公司採取了什麼措施成功維持正常運轉？
斯金納：我的目標之一是在人才儲備工作上做得更好一些。挑選那些潛力巨大、能推動公司加速發展的人。
WSJ：你是如何向這個目標邁進的？
斯金納：我們每年對人才進行兩次評估。我要求所有高級僱員每年進行40個小時的自我發展，我自己也不例外。我還要求他們，挑選兩位隨時可以挑起重任的接班人。每次我和這些管理人士見面的時候，我們都會討論他們發展這些候選人的計畫。我們可能還會對這兩個人選進行一番辯論。
WSJ：麥當勞仍面臨的最大挑戰是什麼？
斯金納：我很擔心大家會自滿，安於現狀。我們對現狀還不滿意，而且還有很多事情要做。
WSJ：你多長時間吃一次麥當勞？
斯金納：幾乎每天都吃。
WSJ：我知道你喜歡Quarter Pounder大漢堡。
斯金納：是的，我喜歡純Quarter Pounder：不加乳酪、不加調味品，只是麵包和肉。
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